《裂变式创业》宗毅第三章 第三次裂变——选人

《裂变式创业》宗毅第三章 第三次裂变选人

参加大赛，思考人生

20 岁有人愿意带你，愿意把一生的本领传给你，这就是成功。30 岁有人愿意用你，把什么事情交到你手上，事情不会办砸，这就叫成功。

罗振宇

传统人才进阶的悲哀

自古以来，中国的人才选拔制度就与传统文化密不可分。随着时代的 变迁，草根阶层的上升通道虽然越来越开放，但是筛选的底层逻辑依 旧没有变。最早的世袭制是以出身来定一生的尊卑；汉代开始的察举 制是通过推荐决定人才晋升的高度；从隋唐开始，科举考试便成为最 普遍筛选人才的方式。这三种方式都有相同的基本面：

第一，重结果，不重过程。

是结果决定论。出身、推荐人、考试成绩是决定人才进阶的唯一方式， 除此之外别无他法。并且选择的方式都是高层级决定低层级，父亲的职位决定儿子的命运，最高权力拥有者决定普通大众的生存方式。最有代表性的是一两个主要负责人会决定所有参选者的输赢。这种选拔的方式不但存在徇私舞弊，最重要的是会错过很多优秀的人才。其实选择过程本身比选择的结果重要，随着企业单体组织不断地增大，企业老板再想通过了解身边每一个人的能力和心性变得几乎不可能，通过举荐有可能让下属任人唯亲，如果是单纯的考试，很有可能漏掉真正有潜力的人才。

所以用人民币投票竞选的方式产生了一个很重要的作用对公司 人才的识别，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也 能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的，有想法的，这些人就是 重点培养的对象。通过创业大赛，老板相当于对公司的人才做了一次 很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成为公

司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。民主和公 平不是企业追求的选拔结果，而是通过民主和公平能够让企业不要漏 掉任何一个可以使用的人才。

竞选的过程能让你看到公司的秘密

每一次裂变大赛从发出公示到最后的决赛大约持续一个月的时间，在 这一个月的时间里，我基本哪里都不会去。在这一个月能够观察到比 选拔现场更有价值的内容：

组队

第一，观察哪些人出来担纲，自愿出来做老大的人是最具有勇气和魅 力的，这是做领导者的前提，这种员工不管比赛成绩如何，都应该作 为重点观察、重点培养的对象。

同心协力闯赌坛

花前月下谋策略

顺应天下产品强

赢了赌局做土豪

第二，在这种时候，下属不会因为你原来位高权重而跟随你，很多平 时看不到的东西会显现出来。因为如果创业成功，跟随的人可能有鸡 犬升天的机会，所以大家跟不跟你就说明很多问题，你可能会发觉平 时某些很牛的领导在这个时候居然没有像样的团队成员跟随，或者根 本就不敢参与竞选，这说明他的领导力可能是假的，是你赋予他的权 力，这样的领导人以后要重新审视。你也可能发现某些平时不显山露 水的员工组成了很有战斗力的团队，这说明他是被你忽视的人才，这 样的员工不管结果如何，要重点培养。

抢人

准备竞选期间，是允许互相挖角的，你会发觉有些人大家都抢，有些 队抢不到人。例如张三今天在 A 队，明天被挖到 B 队，过几天又有人挖他，是每一个组都抢的人，这说明什么？这说明他具有突出的技 能和好的人际关系，这种人无论比赛结果如何，都应该要提拔。而李 四到处想入队，但是哪个队都不想要他，李四这种员工就是有问题的 员工，详细考察后根据具体情况可以调整岗位或者裁掉。

抉择

对于队员，抉择是很大的挑战，好几个队要我，去哪里？这考验一名  员工的眼光和心态，抉择是一门艺术。如果选择一个强队，可能就排  在最后，连表现的机会都没有。如果选择一个弱队，至少是二把手， 最不济也能上台让大家认识自己，就算这次没机会也为下次竞选建立了群众基础。选择实际上考验一个员工的智慧和是否具备长远的眼光。有一个真实的例子，在一次大赛中，某团队进入决赛，团队老大主动让贤甘居老二，他从未进入决赛的队中吸收一个人当老大。因为  他非常清楚，团队赢很关键，但是他认为自己没有那个能力，如果队  伍输了自己什么都没有，如果换一个人当老大，团队赢了自己最起码  是个副总经理。对这种有远见、有战略眼光的小伙伴一定要提拔。

学习

竞选前，肯定会掀起学习的高潮，例如产品、财务、营销等。这解决 了传统企业组织培训的一个痛点。最常见的企业内训，除了打瞌睡和 应付公事外几乎是收效甚微，主动学习和被动吸收的效果是天壤之 别。尤其是财务，一般情况，没有几个项目带头人是懂财务的。但公 司运营中，总经理懂财务非常重要，团队老大要从产品属性、财务分 析、营销策划等多个方面来诠释项目思路，要想掷地有声、有理有据 就必须符合逻辑。所以整个团队在写项目计划书的过程就是快速学习 的过程。这个时候的学习就没有得过且过和自欺欺人，因为决赛时评 委提出的任何一项质疑都有可能让台下的选民失去信心。

换血

换血制度不是一开始就有的，我发现每次大赛都有不少优秀的员工没 办法进入决赛中展示自己的风采，就像姚明很优秀，但永远得不了世 界冠军，因为中国队不够强。裂变大赛也是一样，因为在预赛中，厉 害的人一般都在当项目带头人，这样就导致其实每个队都没有特别多 的顶尖人才，每次只有四个队可以进决赛，这就导致大量像姚明这种 个人能力强，但是团队不够强的人进不了决赛，这就是换血机制的由 来。

预赛时每个队 6 人，进入决赛的队伍，必须淘汰 2 个人，然后在输掉

的队里吸收 4 个新人。

这个规则的设定是考验领导者的狠劲儿，当老大既要善，又要狠，在  关键时刻当断不断，反受其乱，所以在该狠的时候要敢于自残。还有  一个很重要的方面是组建最优质的团队，吸收新队员可以让进入决赛的队伍把初赛被淘汰的其他队的优秀队员吸纳进来。第一，这样才可以组成最强的队伍。第二，以前是对手，现在要变成一条心的兄弟， 实际上也考验了老大的心胸。所以选择进弱队不代表没有机会，由于  在弱队中比较容易崭露头角，所以最后反而可能会被最强的队伍吸收。

讲演

最后是讲演，没有口才的总经理是不称职的。芬尼规定，团队的老大 一定要亲自上台讲演，如果自己因为口才不好让别人替自己讲演，那 就让能讲演的人当总经理。在自媒体时代，广告失效，团队的领袖必 须有能力站台，为自己代言会成为新的企业人格化特征，如果你的口 才不好，那么在今天就不适合当领袖。

意外的收获

其中一届裂变大赛结束后，有个小伙伴告诉我：虽然自己输了但是很 兴奋，因为下台后公司有三个女孩轮流追他，所以男人最有魅力的时 候是站在舞台上的时候。

最后能够选出来的人一定是最彪悍的匪首，创业大赛就是选老大， 不是选团队。就像美国选举一样，只选总统，最后根据总统的意愿再组建自己的内阁。所以无论进强队还是进弱队，最重要的就是要争取  当老大。

当企业因为内部 PK 无形中树立起人人想要变得更好的价值观时，害群之马和无能之辈是被自动过滤的，所以传统企业老板不要总抱怨自

己没有优秀的员工，而是因为你没有创造一种机制，营造出员工自我 迭代和自驱动的氛围。

把团队与时代绑定

罗振宇在他的自媒体中说：20 岁有人愿意带你，愿意把一生的本领传给你，这就是成功。30 岁有人愿意用你，把什么事情交到你手上， 事情不会办砸，这就叫成功。所以对于年轻人而言最重要的不是过早的成功，而是不断自我迭代，保持与时俱进。

企业转型涉及两方面的问题，一个问题是战略，另一个问题就是组织。 正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说，小米的成功，不仅因为设计了新的商业模式，还因为它有强大的组织能力。

传统企业如果想要调整企业发展战略，组织就会变得不相匹配，内外 割裂，会产生很多矛盾。这时怎么办？转型组织需要孵化出一个新的 组织来匹配新的战略。新战略是否可行是未知的，前途未卜，这时战 略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲儿占据了成功要素的极 大部分。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。

在互联网时代，所有组织的迭代周期变得越来越短，应急性战略的制 定是企业转型中最重要的组织能力。应急性战略是企业经营一段时间

后，因为环境发生变化随之而变所制定出的战略。在大变革时期，企  业必须永远向远方看，看到三年以后，抬头看了路之后是低头走路， 走了一段路，再抬头看，发现方向偏了要调整，目标变了要重设，但还是要抬头看三年之后，再继续往前走。

因为应急性战略很重要，团队的能力，主要是战略思维能力，就很重  要，而管理能力不是最重要的。芬尼的激励机制不但把团队的利益跟  未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了激发出了团队的主观能动性之后，他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。

组织转型首先要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也 在持续进化，需要在动态中不断地调整，越动态就越难通过外在的指 标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你 们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队自发完成的。用一 套机制把他们内在的能力和动力充分地激发出来，这是芬尼在做的 事。

在一定程度上，转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人 身上，还是押在资源上，或押在资本上？芬尼选择把赌注押在人的身 上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向，所 以裂变大赛不只是一个选人的方式，更像是一个培养人的过程，让更 多人才通过内驱动的方式挑战自我极限，释放最大的潜力。一个企业

能够走多远，起决定作用的除了人，还是人。

不存在能力强但没有钱投资的人

机遇只偏爱那些有准备头脑的人。路易·巴斯德

99%的年轻人没有投资能力

传统企业学习组织裂变通常会遇到一个困惑，公司内部虽然有能力很强的员工但就是没钱投资，连几十万元都拿不出来。在芬尼，一般员  工入职至少三年后才能参加裂变大赛，因为不管在哪个岗位，你都需要时间去树立威信。正常的情况下，3～5 年攒 20 万元绰绰有余，如果这些钱对于一个年轻人都是天文数字，要么是这个公司收入很低。 收入很低的公司不要启用裂变创业，因为收入低的企业养不起人才。 要么是这个年轻人不会理财，挥霍无度。如果选一个连个人理财都出问题的人当总经理本身就存在巨大财务风险。

最常见的一种情况是这个年轻人要买房，手里的现金被固定资产占 用，所以没有钱投资。我认为通过买房也可以判断一个年轻人是否具 备创业素质和投资能力。

成为一个企业老板的前提是首先要分清什么是资产，什么是负债。资

产是能把钱放进你口袋里的东西；负债是把钱从你口袋里取走的东西。世界上绝大部分人在钱的问题上挣扎是因为大部分的人把负债当作资产。负债和资产唯一的分界线是流动性，也就是资产变现的容易程度：流动性好的东西，例如现金、存款、股票、余额宝；流动性不好的东西，例如房产、汽车。一旦资产变现出现困难，就会形成负债。

如果你想变富，就不断地买入资产。如果你想变穷，那就不断地买入 负债，但是绝大部分年轻人把负债当成了资产，例如买房。

房子是资产吗？

房子可以是资产，也可以是负债。那如何利用房地产赚钱？例如 2009

年，你大学毕业 25 岁，想买套房子，好不容易老爹支持 50 万元付个首付，结果从此之后就变成一个房奴。

如表一所示，通常情况下，年轻人选择买房，大多数人会选择买郊区 的大房子，几乎很少的人会选择买市区 40 平方米的小房子。如果这

是一次投资，同样都是花 60 万元，五年后的差距有多大！首先是市

区的房子比郊区的房子总价值高了 39 万元。如果房子用来出租，五

年内市区房子比郊区房子多产生了 39 万元的现金流。都是 60 万元的投入，资金回报率相差近一倍。

表一 市郊区房子收益对比（20092015）

仔细观察表二的差距就更大，以芬尼为例，办公地址在郊区，住宿舍 的花费为每月 100 元。如表二所示，买房自己住的人都是负债。凡是出租出去的都是资产，收益最大的方式是自己住宿舍，把市区的房子 租出去。

我认为年轻人正确的买房选择是：选择位置好，容易转让出租的房子购买；自己住在离公司近的地方；钱不够的时候，能贷款就贷款；千万不要住在自己的房子里， 金饭碗是拿来挣钱的，别自己坐在里面。

年轻人最常见的错误：（1）借款买个大房子，事业还没开始先背上了负债，心里压力很大，生活很苦；（2）认为自己的房子才是家，受中国传统文化熏陶的年轻人总是因为一套房子在啃老和当房奴中间徘徊；（3）一工作就准备买房子，占用现金流，遇到机会没有钱投资。

表二 市郊区买房自己住与出租的收益对比（2009-2015）

中国的年轻人在大学毕业五年后就能分出层次，十年后总有一部分人 不愿意参加同学聚会，因为他们穷得不好意思，而这本质的区别就是 在开始的时候会不会使用资金。市区买房子出租、自己住宿舍和自己 在市区买房、自己住的月收入差距 5000 多元，这就相当于多赚了一

份收入，最关键的是，五年后遇到机会可以变现 100 万元投资自己做

老板，所以资产一定要保持流动性，这样才能在关键的时候把握机会。而买房自己住的人是很难变现的，一旦遇到机会却无法卖掉自己的住处，大多数人迫于家庭的压力而选择放弃机会。人与人的差距就是这样一步步拉开的。

所以我时常告诫身边的年轻人，买房子要看现金流，现金流少的人不适合买房。如果要买房，就要买好的地段，越好的地段越容易变现， 入住率不高的地段即使再便宜也不要买，因为租售都很难，买了就是负债。生孩子晚点好，因为孩子最耗费精力和现金流。如果工作的地点是市中心，一定要在附近租房子，不要图便宜在郊区买个房子，每天花两个小时在地铁里度过。每天的两个小时非常珍贵，如果每天比别人多两个小时，人生就等于多活了十年，可以干很多有价值的事情。

而且房地产总会遇到低潮，有理想的年轻人不应把金钱和精力投入到 房产。

把钱投资在自己身上

在万科年会的讲演上，我告诉万科的年轻人，如果手里有一笔钱千万不要去买房，如果有理想、有激情，就用这个钱去创业；如果不是创业的料，就跟着能创业的人投一点到自己的事业中，那样就会有一个  精彩的人生。搞房地产的朋友也不要恨我，其实当我们创业成功后， 发现除了房子，其实也没什么好买的，花钱买得最多的东西基本上还是房子

年轻人之间财富的差距在于会不会用钱。为什么中国绝大多数的年轻 人自己啃老还穷了一辈子？因为他不会用钱。不会用钱的人怎么能当 一个好的公司带头人呢，这种人即使再努力也成不了一个好老板。

还有一种年轻人会喜欢把金钱和精力投资在社会关系上，例如在很年 轻的时候就去读商学院的 EMBA，想去连接更多的社会资源。结果去了之后才发现，根本融不进那个圈子。当自己还不具备一定能力的 时候去连接比自己高很多层级的人几乎不可能，因为大家不在一个水 平线上，很难产生共鸣，你不知道别人的游戏规则，自己也没有资本 玩，所以别人玩的时候就不会带着你。

最聪明的年轻人会把钱投资在自己身上，在某个领域当自己的势能足够强的时候，所有的金钱、人脉、资源都会主动跟你靠拢。所以真正  具备创业能力的人一定清楚地知道自己想要什么，在遇到机会时早已做好准备。我相信能够创业的人只有可能做错，但是永远不会错过。

创业型员工的招聘秘密

目前裂变创业的企业都还活着，除了运气， 另一个原因是创业者的选拔是千里挑一。

宗毅

老板必须亲自招人

今天企业怎么选人？中国教育体制培养出来的学生，专业不重要，因 为不管学习什么专业，对企业来说都要重新培养；成绩不重要，成绩 再好进企业以后都要重新学习。

主动、创意、理想、胸怀、口才、多才多艺才是企业要考核的能力， 现在很多人学习裂变创业，但是不得法，或者太急，其实裂变创业是  一个系统工程，要从选材和文化建设做起，就像你想种一颗大豆，口

袋里的种子全是绿豆是没希望的。

这个时代，那些不被正统教育重视的能力往往才是关键，这个时代就 看谁混搭得漂亮。所以芬尼对人才选择特别重视，我有一项雷打不动 的工作就是亲自去大学招人。为什么老板要亲自去大学招人，而不是 派人力资源部经理招人？首先，老板去学校招人会让学生们感到这个 企业比一般公司更重视人才。最重要的是，创始人可以在台上做一场 生动的讲演，把裂变创业的发展路径分享给台下的莘莘学子，这时但 凡想要创业的学生听完讲演后都会递上简历。

我在每次讲演的过程中，从来不会提每个岗位的年薪是多少。如果靠年薪来吸引人才，那招来的都是看钱的人，这种人只能一辈子打工， 不是我们想要的。我会把做生意的思路和裂变的机会讲给大家听，这时报名的人不是冲着钱来的，而是真正想要做大事的人，真正优秀的人才相对于金钱更看重机会。所以传统企业不要总抱怨自己没有人才，中国有多少传统企业老板是每一场都亲自招聘的？又有多少老板会真正提供机会吸引优质人才，大多是用薪水勾引，把人哄过来先给  自己干活再说。

成功是因为千里挑一

我每年会在高校举办至少十场讲演，每一场的人数是 1000 人左右，

听完讲演后至少有一半的人会递上求职简历。每一场讲演时芬尼都会 派至少 10 个面试官，500 人的求职者当场选出 20 人，这 20 人进入

公司，三个月试用期过后淘汰一半。剩下的 10 个人和其他九场通过

选拔的 90 个人在三年后参加裂变大赛，最终只有一个人胜出。

中国的创业成功率是 2%，而芬尼选拔裂变公司总经理的比例大概是千里挑一，如果这样选出来的创业者再失败那是天理不容，这就是科学。同理可证，中国的富二代为什么很难创业成功，就是因为选择接班人的基数太小，富一代最多生五个儿子，而芬尼的选择是一千比一， 如果这两个年轻人成为对手，结果可想而知。

企业要想选出优秀的人才，基数就要足够大。就像漏斗一样，粗口要 足够大，选择的余地才能广，细口要足够小，才能把劣质的过滤掉挑 出最顶尖的人才。

平台创业比独立创业胜算高

没有创业经历的年轻人，多数内心会面对这样的纠结：反正都是创 业，为什么要在芬尼的平台上创业？自己独立创业，100%持股不是 更好。

我认为，平台创业的成功率远高于个体创业。

（1）对外界统一而强大的企业形象和品牌优势是个体创业者不具备的。一般小企业刚成立时都没多少钱，无论是硬件和软件都不会太强， 所以在外面谈判时心里总觉得没底。但是大企业就会不同，无论是接待客户，还是洽谈订单，有实力的品牌形象都会增加成交率。

（2）人力资源的支持。去大学招人的时候是集团的形象，我作为 集团总裁的魅力一定大过一个普通的个体户老板，招到人才的优秀 程度也会不同。

（3）资金的支持。平台有实力提供可以拆借的资金，个体公司往往 刚开始在银行没有信用记录，很难贷款。

（4）服务部门的共享可以降低孵化成本。新公司成立时，一定是尽 量节约成本，但是人力资源、行政、财务等职能又必不可少。平台创 业就避免了这个问题，服务部门刚开始不需要设立，平台包办，这样 新公司的带头人可以把有限的资金和精力聚焦在产品和营销上。

（5）处理公共关系的优势。统一的平台组织与政府的斡旋能力更强，个体企业老板在处理公共关系的时候往往都会有掣肘，因为年轻人不懂得怎么与政府打交道。

（6）创业老手护送起步，平台创业使得裂变创业公司一开始就有勇气挑战强敌。因为是平台上孵化出的新公司，背后有一个强大的支撑， 就可以在战略上布局更深远，不至于在刚开始的时候就陷入以战养战的窘态。很多小公司成长慢就是因为长期资源不足，每次遇到好机遇想快速发展的时候不是缺钱就是缺人。在这个快鱼吃慢鱼的时代，跑得慢注定会被蚕食。

传统企业转型，一定要启用最优秀的人才，乔布斯也说，一名优秀的 员工可以顶 50 名平庸的员工，不是说一个人可以干 50 个人的活，而是他可以影响到很多人。优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效 果，他就会想办法搞定。越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把 事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。

而且组织形式一定要使用大后台，小前端。后台资源的支持力度要大， 但是不要参与具体的经营，前端的人数要精练，个个顶尖并保持自身的灵活度。只有这样，组织才会有活力，而且会吸引源源不断的创业人才。

厉害的将军都是杀出来的

打仗，光靠地广人多没用，打仗的输赢全看你是狼不是羊。《狼 图腾》

创业者热爱与风险为伴

尼采有句名言：杀不死我的，只会让我更坚强。正如人体骨骼在负 重和压力下反而会越发强壮，谣言和暴动在遏制和镇压下反而愈演愈 烈一样，我们生活中的许许多多的事物也会从压力、混乱、波动和动 荡中受益。塔勒布在《反脆弱》一书中所定义的反脆弱性，是那些 不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存 和实现繁荣的事物的特性。创业者最需要具备的素质就是反脆弱，面 对危险不是恐慌而是兴奋，所谓富贵险中求，能不能成功往往就在于 敢不敢迈出第一步。

创业者是最愿意承担风险的人，本身就带有赌的性质。我感觉自己就 是个赌性很强的人，如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事，那么我 就愿意拿出自己的钱来陪你玩。

芬尼有个赌局的案例，就是大家一起赌销售业绩，通过下注选出销售 部门的带头人，迄今为止赌了三个项目，两个 50 万元的赌局，一个

100  万元的赌局。任何一个工作满三年的员工可参与赌局，额度分配原则由公司董事会根据对项目的贡献度、年度考核、职务、工龄等综 合评价后做出分配。销售团队成员必须全部参与，带头人参与额度必 须超过总本金的  15%，其他项目组成员合计参与额度不低于总本金

的 15%，部长及以上职位员工必须参与。

当时这三个项目要任命三个项目组的组长，根据大家下的赌注来决定谁坐项目经理的位置。这时就算一个员工资格很老，如果没有人赌他， 他也不会有话语权。我后来发现这种方法特别好，能力不行的老资格自动跳离，他也不会有什么怨言。

比如，芬尼的某个项目去年做了 1 亿元的营业额，产生 1000 万元利

润。今年因为人工等各项成本的提升，如果想再产生 1000 万元利润，

营业额就要做到 1.1 亿元。于是，芬尼展开了一个 1.1 亿元营业额产品经理的竞选，有一大堆人参选，怎么选呢？芬尼开了个赌局，大家一起来赌 100 万元。假设有个人拿 5 万元来赌，他觉得参选的小张好，

那就押小张。如果小张今年完成了 1.1 亿元的营业额，到年终他这 5

万元就拿回去，没输没赢。如果小张做到 1.2 亿元，那么 5 万元变成

7.5 万元。那如果做到 1.3 亿元呢？5 万元就变成 10 万元。因为公司算过营业额每多 1000 万元会多出多少利润，公司拿一半出来分给你。如果小张今年只做了 1 亿元的项目，这 5 万元就变 2.5 万元。如果只做了 8000 万元，对不起，你的钱没了。这种回报和惩罚非常刺激， 投票人会很认真地分析小张或小马、小李，选出一个最优秀的人来做这个项目。参选者小张也一样，必须拿最大的赌注来干。芬尼规定竞选者必须要赌 5 万元，普通员工只要赌 1 万元，这就是游戏化管理。

这个机制还有个好处，就是所有人都关心业绩，关注每周发布的营业 额进展。他们会到生产线上跟车间主任沟通，你们能不能加加班，你 看现在再做 500 万元我们大家就可以拿 3 倍的回报了，这时生产车间的人就会很拼。

表三 2015 芬尼赌神 PK 大赛投资确认单

赌神 PK 大赛还有个硬性规定，每一个参赌团队中必须有一个年轻人，就是刚到公司的大学生，甚至是没有毕业的实习生。有两个目的：一是让新同学用最快的时间熟

悉公司企业文化：芬尼打天下靠什么，裂变式创业的企业文化。芬尼 的这种企业文化承担了这样一个角色，年轻人刚进入公司就投入这样 的活动，和老员工共同日夜奋斗两周多的时间来准备，这样能够帮助 他们更快地融入公司。二是链接招聘。芬尼的招聘都是我亲自去学校 讲裂变创业，从招聘的源头来讲选的都是创业型人才。年轻人在进入 公司之初就参加这么刺激的活动一定会发朋友圈，年轻人的同学还在 学校，这样就在校园中传播开来，让招聘轻而易举。400  人参加的宣讲会可能收到 600 份简历，这就是校园招聘的结果。所以，芬尼做的每次活动都在招人、培养人。时时刻刻怀有这种心态的老板还愁招不 到敢拼敢杀的猛将吗？

做草原狼的缔造者

打仗，光靠地广人多是没有用的，打仗的输赢，全看你是狼还是羊。 据《狼图腾》里记载，草原上的狼战斗力为什么那样强？很重要的一条是头狼会干脆地杀掉重伤兵，这样一来就减轻了狼群的负担，保证了整个队伍的精干、快速有力。狼这么干，自然有它的道理，一是狼特别能生，一生就是十几条，成活率还特别高。二是狼是一年就成才。 春天下的狼崽，第二年春天就是一条什么都会的大狼。因为兵源多， 狼当然敢杀伤员，狼杀狼，就是强行加强报废，只把精兵强将留下。 草原狼的锐气万年不减，道理就在这。

芬尼的做法跟狼群的管理如出一辙，首先是扩大招聘的基本面，广招兵源，然后进行一轮轮 PK，层层筛选。最后选出的头狼是踩着无数的尸体登上的山顶，集饥饿感和威望共聚一身，这时的爆发力就是一呼百应。等十年过去，这匹头狼年迈体衰，用基本法使其强行报废， 让能与时俱进的新狼王执掌大权。

新员工刚入公司后，就能跟老员工一同实战，不但加快了年轻人的成 长速度，而且可以在运动战中持续地补充兵员。事实证明，狼群生物 链式的组织进化是最高效的。芬尼这种顺应人性的做法也加快了组织 的新陈代谢。

干掉你企业的小白兔

很多传统企业也懂得优胜劣汰的自然法则，但通常受两个因素制约：

第一，把人裁了就没人干了，没有足够的兵源补充。芬尼的生产人员  和管理人员几乎是一半一半，企业一定要养人，为什么有的企业做不  大，就是因为养的人才太少。只有储备人才，平常多实战、多历练， 关键时候才能拿来就用。很多传统企业认为养人就是增加成本，那是  因为没有添加淘汰机制。芬尼刚入职的年轻员工特别多，但流动性也大，因为在不断地淘汰和 PK，但工作三年的员工几乎没有离职的。所以对于芬尼来说，人力资源的边际成本是递减的，因为基数越大， 选出的头狼越优秀，未来创造的价值也就越大。如果这个问题想不明  白，传统企业永远认为多招人就等于增加支出和成本，那么这样的企业永远都没有足够的人才储备，老员工有缺点但是不敢裁撤，等企业结构全部老化，离死也就不远了。

第二，不忍心裁掉不求上进的老员工。每一个企业老板都面对过这样的两难境地：老员工确实不适合现任岗位，但跟着自己出生入死过， 在公司有地位、有威望，一旦裁撤，除了老板自己内心不忍外，更多的是害怕年轻员工背后说闲话，认为老板是一个忘恩负义、过河拆桥的人。我在湖畔大学学习的时候接触了一种干掉小白兔的文化。

什么叫作小白兔，小白兔就是那种能力不突出但是也不会惹麻烦，工作不是特别积极的员工，老板通常对待小白兔就像鸡肋，吃之无味， 弃之可惜，心肠稍微一软就把小白兔留下了。但是一旦公司小白兔多了就会很麻烦，慢慢就变成了老白兔，一旦小白兔变成老白兔就会造成麻烦，因为老白兔更加难以辞掉，而且老白兔领导的部门就是一群  兔子。所以，企业老板一旦发现新员工中有小白兔就应该立即干掉， 千万别等，只有这样才不会有更多的人变成小白兔，这实际上是保护员工，时间一长就不忍心杀了。只要企业里没有小白兔，这样整个公司的文化氛围才是纯种的，你的队伍里只有战狼。

用钱买来的团队是靠不住的

什么都可能用钱买到，但一定买不到人心。宗毅

慎重使用空降兵

中国历史上有一个因背叛而出名的枭雄叫吴三桂。他一生背叛过两个皇帝，一个是明朝的崇祯皇帝，另一个是清朝的康熙皇帝。清朝能够  顺利颠覆明朝跟吴三桂的叛变有直接关系，曾有历史学家做出假设， 如果当时吴三桂没有引清兵入关，明朝会不会那么快地灭亡？很多人

得出的答案是，如果吴三桂死守山海关，清朝很难在短时间消灭明朝。 对清朝这么关键的一个人，清朝皇帝为了挖他也是煞费苦心。一是封王、封地、永不相负，承诺会永远养着吴三桂和他的云贵川属地。二是清朝皇帝与他结为异姓兄弟，皇室公主下嫁吴三桂的儿子。就是这样高价挖来的一个空降兵，一旦伤害他原有利益的分毫，他马上就再次叛变，所以当康熙准备撤藩时他立即就造反了。这就是空降兵的问题，有利益怎样都行，没利益跑得比谁都快，而且还反咬你一口。

芬尼不直接用空降兵做总经理，如果要挖人，首先要明确两个原则： 一是要挖的人不是冲着钱来的，因为裂变创业可以有自我实现的机会，在老企业找不到出路所以选择跳槽。那么这样的空降兵到公司也和其他员工一样必须参与竞选。二是深度认同芬尼经营企业的价值观，这个人的主流价值观不能与芬尼的文化相背离。

为什么要让空降兵和普通员工一样参加竞选？因为要做到一视同仁。 空降兵在企业可以担任职位，但是要做企业一把手，就必须参加 PK， 赢得选民的投资才算合格。这样做一是可以形成领导者真正的权威， 最重要的是不能给自己的员工造成一种感觉：觉得老板始终认为外来的和尚会念经，永远都觉得自己没机会。

对于企业老板而言，直接使用空降兵是很危险的，因为你不了解他， 他不一定能和你的团队相融合。还有，如果你诱惑空降兵跳槽的原因

是因为钱就靠不住，但凡是用钱买来的团队都是靠不住的，你今天能满足他，未必明天还有能力满足他。最重要的是他的初心是因为钱， 竞争对手如果出的价码更高，他随时都有可能从你这叛变。

如果深度思考大多数空降兵为什么靠不住，你会发现他们的内心有符合人性的逻辑。从物质层面说，是因为贪心而做出的选择，欲壑难填  是其本性，对精神层面而言，空降兵永远要保持自己内心的独立性。 他是跳槽过来的，所以他认为新老板对自己本身就存有芥蒂，因为大多喜欢独裁的传统企业家看重忠诚高于能力。所以他必须保持自己的独立性，不能被任何人掌控。无论老板怎么施以恩惠，也很难入他的  心，稍微有点风吹草动，他就会左右徘徊。

老板尽量不要直接用空降兵，更不要花钱买队伍，人心是买不来的。

创建一个有信念的企业

抗日战争时期，中国军人也分为几类，国民党军队中蒋介石的嫡系， 也就是黄埔系的毕业生很少有投靠日本人的，投敌最多的是杂牌军， 而共产党的部队几乎没有叛变的。这是为什么？因为三种部队信仰不同，国民党的嫡系军队有军人的信仰，要为元首和党国效忠。共产党  的军队的信仰是为穷人而战，为老百姓而战。杂牌军是为了保命和利益，几乎没有信仰。正是三种部队的信仰不同，所以抗打击能力也不

一样。杂牌军像一盘散沙，一攻即溃；国民党的嫡系军队只要有首领 在便顽强抵抗，指挥官不在便溃不成军。共产党的军队遇到敌人直到 战死最后一人也不退让一分一毫。

对于企业组织也是一样，让员工知道这是一份事业，不是一份工作， 只有创造一种信念，让员工围绕着共同的信念紧紧地凝聚在一起，才能让团队无坚不摧。

一个有信念的企业要具备几个特点：

（1）共同的利益关系。企业必须打造内部的利益共同体，让员工彼 此知道：他好我也好，成就他人的同时就是成就自己。芬尼用核心员 工在各个公司交叉持股的方式打造了一个利益共同体，在物质基础层 面上让大家的方向一致。

（2）超越小我的社会责任心。中国的应试教育是结果主义，让毕业 的年轻人一切向钱看，追求金钱没有错，但如果一个人满脑子里都是 钱就会出问题。我之所以现在愿意投身公益，因为我看到了让员工参 与到公益中，可以校正员工的金钱观、是非观，净化心灵。一个只看 钱的人是走不远的，一个只会赚钱的企业也是不能长久的，而企业能 否具备宗教属性跟这个企业内部有多少人能够具备社会责任心、同理 心有决定关系，组织的愿景决定了组织成长的高度。

（3）领袖的人格魅力。任何一个组织都需要领袖，如果没有一个核 心人物，组织的凝聚力永远没有办法聚集。要树立领袖的人格魅力最 好的方式就是以身作则，己所不欲勿施于人，这才有了总经理五年一 任，最多连任两届的芬尼基本法。

另外，上台讲演很重要，只有这样大家才能知道你的思想，才能统一 大家的行动，才能最低成本地感动你的客户。一个好的讲演，世界大 战都是可以打起来的，希特勒就是这么鼓动理智的德国人民，丘吉尔 也是这么号召英国民众奋起反抗的。所以，未来不会讲演的企业家是 不称职的。