如何找到企业所需人才
带着几个问题来参与今天的课题?
如何找到企业所需人才
我们企业是否真正需要人才?
我们企业需要什么样的人才?
我们该用什么方式寻找人才?
企业人才是选拔出来的还是培训出来的?
案例研讨
案例:集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总
问题:假如你在公司招聘中,经初步筛选有1位候选人,在复试前,总经理又推荐了1名,该如何办?
答:各试用3个月,然后挑选1名业绩优秀者。
第一部分、招聘理论
什么是优势?
如何发现和评估优势?
传统理论存在哪些误区?
优秀经理人关于招聘的哲学。
优势的构成:
目标+技能+知识+才干/天赋
优势的核心是才干:
才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式;是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题;它所体现的是你的为人之本,而不是你的后天知识。
才干有别于知识和技能
知识和技能:
后天获得;能够传授和转移。
才干:
先天和早年形成(天赋);因人而异;一旦形成,很难改变。
第二部分、优秀案例分享
如何找到企业所需人才
案例1:深大公司的招聘与录用
案例2:外资企业如何招聘毕业生
深大公司的招聘系统
过五关技术:
简历筛选
结构化面试
情景模拟
背景调查
劳资谈判
第三部分、招聘规范
招聘与录用的角色定位;
招聘的策略;
招聘与录用程序;
面试的技巧。
员工招聘与录用的核心问题
解决事前评价的问题:绩效考核更注重于事后评价;(阶段性与长期性的区别)
解决事前对分配的承诺:奖励方案更注重于事后的承诺。(一次性与延续性的区别)
如何进行招聘规划
识别工作空缺:真的需要这个人吗?
确定如何弥补空缺:应急还是长期?(工资为5000元时,人力资源总成本161%)
内部还是外部招聘?
辨认目标整体所在:决定渠道
通知目标整体:告诉候选人
会见候选人:面试
人力资源部的角色
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
用人部门的角色
辨认招聘需求(空缺)
向人力资源部传达招聘需求(提前3~6个月提出规划:最长周期3个月,最短周期20天,平均28天)
参与招聘过程:负责传达公司信息(公司干什么?提供事实与数据?描述历史?描述岗位职责?工作环境?公司发展前景?回答提问?)
案例:部门经理提出,昨天就需要这个人怎么办?
面试的六种题型
导入性问题
请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情况
你以前听说过我们公司吗
请简单介绍一下你的工作经历
成功面试技巧
评估行为表:过去曾做过的事情!
过去的行为可见未来?
STAR法则:
情景
目标
行为
结果
成功面试技巧
如何评价回答的真实性?
用第一人称
表现自信且用事实
与简历一致
眼神、手势、表情等身体语言表现
真实性的疑点:
用语循环、难以一针见血;
用语迟缓;
倾向于夸大自我;
太流畅,一旦打断就难以连续;
非真实发生,为回答而编造。
案例:在压力紧张的情况下,你通常如何应对?(命题作文)
销售代表的5个评估纬度:
自我指导与自我激励能力;
与人和谐相处的能力;
交流产品技术的能力;
专业的举止、谈吐;
坚持不懈及说服客户的能力。
门槛:20多件事情,归为5大类型,30分钟不可能把所有问题涉及到。
面试准备:
时间太仓促不好,位置安排有学问;
如何迎接候选人?
介绍职位、自己的使命和时间,下一步安排等;
告知候选人要记笔记。
如何收集行为表现信息:
提开发式问题:讲故事、事例,而不是形容词;
留时间给候选人提问;
感谢候选人;
整体笔记:记录事实和案例,而不是过早评价。
面试过程的误区:
打断说话;
显得太忙;
只检想听的听;
忽略非语言信号;
只看细节和问题,忽略了全局;
处理信息不当:过早下结论和评价。
评估的误区:
晕轮效应;
象我,这个人肯定不错;
首因效应;
近因效应;
相比错误;
寻找超人。
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