如何找到企业所需人才



带着几个问题来参与今天的课题?



如何找到企业所需人才



我们企业是否真正需要人才?



我们企业需要什么样的人才?



我们该用什么方式寻找人才?



企业人才是选拔出来的还是培训出来的?



案例研讨



案例:集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总



问题:假如你在公司招聘中,经初步筛选有1位候选人,在复试前,总经理又推荐了1名,该如何办?



答:各试用3个月,然后挑选1名业绩优秀者。



第一部分、招聘理论



什么是优势?



如何发现和评估优势?



传统理论存在哪些误区?



优秀经理人关于招聘的哲学。



优势的构成:



目标+技能+知识+才干/天赋



优势的核心是才干:



才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式;是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题;它所体现的是你的为人之本,而不是你的后天知识。



才干有别于知识和技能



知识和技能:



后天获得;能够传授和转移。



才干:



先天和早年形成(天赋);因人而异;一旦形成,很难改变。



第二部分、优秀案例分享



如何找到企业所需人才



案例1:深大公司的招聘与录用



案例2:外资企业如何招聘毕业生



深大公司的招聘系统



过五关技术:



简历筛选



结构化面试



情景模拟



背景调查



劳资谈判



第三部分、招聘规范



招聘与录用的角色定位;



招聘的策略;



招聘与录用程序;



面试的技巧。



员工招聘与录用的核心问题



解决事前评价的问题:绩效考核更注重于事后评价;(阶段性与长期性的区别)



解决事前对分配的承诺:奖励方案更注重于事后的承诺。(一次性与延续性的区别)





如何进行招聘规划



识别工作空缺:真的需要这个人吗?



确定如何弥补空缺:应急还是长期?(工资为5000元时,人力资源总成本161%)



内部还是外部招聘?



辨认目标整体所在:决定渠道



通知目标整体:告诉候选人



会见候选人:面试



人力资源部的角色



规划招聘过程



实施招聘过程



评价招聘过程



用人部门的角色



辨认招聘需求(空缺)



向人力资源部传达招聘需求(提前3~6个月提出规划:最长周期3个月,最短周期20天,平均28天)



参与招聘过程:负责传达公司信息(公司干什么?提供事实与数据?描述历史?描述岗位职责?工作环境?公司发展前景?回答提问?)



案例:部门经理提出,昨天就需要这个人怎么办?



 



面试的六种题型



 



导入性问题



请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情况



你以前听说过我们公司吗



请简单介绍一下你的工作经历



成功面试技巧



评估行为表:过去曾做过的事情!



过去的行为可见未来?



 



STAR法则:



情景



目标



行为



结果



 



成功面试技巧



如何评价回答的真实性?



用第一人称



表现自信且用事实



与简历一致



眼神、手势、表情等身体语言表现



 



真实性的疑点:



用语循环、难以一针见血;



用语迟缓;



倾向于夸大自我;



太流畅,一旦打断就难以连续;



非真实发生,为回答而编造。



 



案例:在压力紧张的情况下,你通常如何应对?(命题作文)



 



销售代表的5个评估纬度:



自我指导与自我激励能力;



与人和谐相处的能力;



交流产品技术的能力;



专业的举止、谈吐;



坚持不懈及说服客户的能力。



 



门槛:20多件事情,归为5大类型,30分钟不可能把所有问题涉及到。



 



面试准备:



时间太仓促不好,位置安排有学问;



如何迎接候选人?



介绍职位、自己的使命和时间,下一步安排等;



告知候选人要记笔记。



 



如何收集行为表现信息:



提开发式问题:讲故事、事例,而不是形容词;



留时间给候选人提问;



感谢候选人;



整体笔记:记录事实和案例,而不是过早评价。



 



面试过程的误区:



打断说话;



显得太忙;



只检想听的听;



忽略非语言信号;



只看细节和问题,忽略了全局;



处理信息不当:过早下结论和评价。



 



评估的误区:



晕轮效应;



象我,这个人肯定不错;



首因效应;



近因效应;



相比错误;



寻找超人。


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