薪酬体系设计:薪酬体系误区:薪酬管理对中小民营企业成长的影响(DOC 10页).docx

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2021年11月29日15:14:03 0 289

薪酬体系设计:薪酬体系误区:薪酬管理对中小民营企业成长的影响(DOC 10页).docx

薪酬管理对中小民营企业成长的影响

目录

内容摘要和关键词…………………………………………………………………Ⅰ

一、前言……………………………………………………………………………1

二、案例调研…………………………………………………………………………1

三、M公司薪酬管理过程中的问题…………………………………………………1

(一)领导者缺乏薪酬管理理念……………………………………………………1

(二)缺乏科学的薪资调整制度……………………………………………………2

(三)绩效薪酬不能发挥应有的作用………………………………………………2

(四)对人力资本的作用缺乏正确认识……………………………………………2

(五)不注重内在薪酬和福利的作用………………………………………………2

四、民营企业薪酬管理对策…………………………………………………………2

(一)领导者应高度重视企业薪酬管理……………………………………………2

(二)建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度…………………………………2

(三)建立科学有效的绩效薪酬体系………………………………………………3

(四)重视核心员工薪酬设计………………………………………………………3

(五)重视内在薪酬和福利的作用…………………………………………………3

五、结论……………………………………………………………………………4

参考文献 ……………………………………………………………………………5

内容提要

薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

我从研究东莞M公司薪资管理过程中发现了,领导者缺乏薪资管理理念,缺乏科学长短薪资调整制度,绩效薪资不能发挥应有的作用,对人力资本的作用缺乏正确认识,不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。

关键词:

中小民营企业:薪酬管理:企业成长

薪酬管理对中小民营企业成长的影响

一、前言

现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此,我从调研的东莞M公司薪酬管理的现状出发,探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。面临疯长的CPI,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

M公司是东莞市一家集工贸为一体的中型民营企业,其产品是附加值较低的纺织产品。在调研过程中发现,M公司的薪酬支付水平在该市同行业中处于领先地位,甚至超过了盈利水平更高的房地产行业的薪酬水平,但其员工的薪酬满意度甚低,相当一部分员工认为公司的薪酬政策有失公平,奖励的形式欠妥和力度不强。以下是调研结果:

1、薪酬总体水平调查。对M公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2010年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月960元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。通过调查了解到,目前M公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1~2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26. 

4、奖金分配制度调查。M公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、M公司薪酬管理过程中存在的问题

(一)领导者缺乏薪酬管理理念

 民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。

(二)缺乏科学的薪资调整体系

与M公司类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。

(三)绩效薪酬不能发挥应有的作用

 许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如M公司,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

(四)对人力资本的作用缺乏正确认识

 很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。

(五)不注重内在薪酬和福利的作用

随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如该公司,工人一直是处于繁重的业务过程中,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

(一)领导者应高度重视企业薪酬管理

随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。

(二)建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。该公司首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。

(三)建立科学有效的绩效薪酬体系

约瑟夫。J.马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该公司已充分认识到,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起,从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本,聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系,并投入大量的人力物力,维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾,这些矛盾主要集中在以下几个方面:如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系?如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系?如何平衡组织绩效与个体绩效的关系?为解决这些问题,我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类,他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效,侧重于公司长期绩效,通过确定公司战略图,有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素,平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾;经营绩效,侧重于公司的年度绩效,以预算管理为基础,实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标;部门绩效主要体现在部门层面,根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效,主要是在员工个体层面,按照“动态的目标+静态的职责”原则,将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合,将长期的战略转化为近期内的计划,团队的目标转化为个体的绩效,将组织的战略转化为个人的行动,确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接,保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能,必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

(四)重视核心员工薪酬设计

根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该公司由于员工的价值判断准则不同,往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享,进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题:组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如,在改制前的国有企业中,大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是,由于企业面临市场的激烈竞争,为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追求内部公平,虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重,而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性,年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据,并对公司倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐,确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性,不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提,兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素,关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时,作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后,必须制定有针对性的调薪策略,并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的。

(五)重视内在薪酬和福利的作用

对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该公司在企业内部,不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距,从而不断地激励员工提高工作绩效,因为当他们因业绩突出时,将获得更高的薪酬水平。除此之外,适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距,还可以吸引其他企业,有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作,不仅增强了自身的实力,而且消弱了对方的竞争力,从而使本企业在竞争中处于有利地位,不断扩大市场份额,不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感,并调动他们的积极性和工作热情,创造一种奋发向上,积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度,员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度,所感觉到的被组织的有效程度,在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大,不足以产生足够的吸引力,员工便失去了奋斗的目标,优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华,常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

五、结论

 我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献:

[1]李中斌,曹大友,章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社,2007.7.  P26                 [2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社,2005.3  P43       [3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场,2007.2.  P96

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