作者：姜汝祥 北大社会学博士、锡恩咨询集团董事长
今晚北京的天空是难得的透明，可以用透明来形容，天气非常好。我在院子里对着一轮明月来跟大家讲战略。
思考战略，其实一定要对着天空，对着浩瀚的宇宙来思考人生，思考一家企业在历史长河中的地位和作用，这时我们对眼前的一时一事就有了更深的理解，才容易摆脱很多小问题和挫折。
我们上一讲和大家分享了一个企业家什么时候需要战略？有两个非常重要的观点：
第一个，所谓战略，其实是回答一家公司由小变大、由弱变强的原因是什么？如果一个企业不是想从小变大，从弱变强，那就不需要战略。
第二个是，一旦我们有了目标：我们要做大、做强。我们要讲的大和强，不是一般意义上的大和强，而是要超越一般同行公司的五到十倍，这个叫大或强。
如果说行业增长率差不多，甚至快百分之五十或一倍，我觉得这都不叫战略，因为你努力一下、拼一把就可以做到。真正的战略是，可以把公司做到以前的五倍、十倍甚至更多。
比如严介和把太平洋从一个小小的工程队做成了世界五百强的第八十九位，市值五千多亿美金，他的成功显然是战略。
雷军把金山做成上市公司，他不认为这是战略的成功。经过三五年的思考，重新出发成立了小米，并把小米做成了中国千亿级的上市公司，成为中国的一个新物种。这叫战略。
我当年做企业培训时，感觉到培训行业在移动互联网时代一定会有巨大的变化，所以毅然而然地把整个新业务转型到互联网。
我现在没有做成但战略的层面上并不意味着选择不是这样，恰恰相反，这样的选择就叫战略。因为思考的是如何把这家公司变成五到十倍的增长，这就是战略。从这个角度上来看，战略的意义更重要的是，我们如何去把握历史和时代变革去看趋势。
至于趋势，我们用趋势和时代的力量，把自己做大做强。这也就意味着在时代和趋势的变革中，不是由个人能够去把握的，历史有历史的这个轨迹，趋势有趋势变化的内容。
在变化和把握当中，有必然的因素也有偶然的因素，必然的因素就是自身的逻辑，比如说今天的移动互联网能够这么强大，有时代的规律性。
但是在中国，有了房地产，互联网又出现了有中国特色的东西，这就叫偶然性。中国的房地产变成现在这样其实不是必然的，有很多偶然因素。
比如，当年世界经济危机导致了中国四万亿的投入，这不是必然现象，而是偶然，这个偶然改变了整个中国的经济发展轨迹，我想大家都是同意的。
这就意味着我们每个人在选择的成败，其实就有了偶然性，像恒大其实就是完全没有战略的公司，但现在也成为了世界五百强。像这样的公司没有任何战略的意义，但是有他的偶然性。
大家都知道，2008年恒大差点倒下，但由于房地产的转型，美国的金融危机导致了中国政府四万亿的投入，使得中国整个经济结构越来越房地产化，房地产里面的一批暴发户不仅没有死，还成为中国经济最强大的公司，这就是一个偶然。
这是第一点，什么是战略；
第二点有了战略之后，怎么去选择？
战略的选择，以太平洋为例来告诉大家。
就是回答何为正确？所谓何为正确，战略里最基本的要求就是要符合内在的市场规律性。
在建筑产业里，严介和是做战略的，战略最重要的就是产品质量，建筑是不动产，大家可以想象一下，修公路、桥梁，产品的使用是每个人都看得见的。
严介和抓住了建筑产业里面最核心的要素，就是不动产的品牌质量，他把这个做成一个入口，基于这个入口做了一个中国最重要的突破，在建筑业里面开始做了BT项目，BT的出现，很大程度上受益于严介和的实践。
战略的第二点就是在战略实施里面要把握行业的特征，行业内在的特征是什么？这是不可以偏移的，如果偏移就会发现走起来就比较困难。
今天来讲战略的下半部分，定了伟大的目标之后，目标对企业家本身有什么样的需求或者要求？
在这点上，雷军是做战略实施里面做的最成功的一个企业家。我在和他交流的时候能够感受到，雷军对于战略的一些理解，特别是在执行层面的理解，有非常独到的地方。
雷军在战略层面做了一件什么样的事情？
首先雷军定了一个很大的目标：要和苹果PK，这个目标不可谓不大，在中国应该说是最大的目标。目标定下来以后，他是怎么做的呢？他做的最重要的一件事情就是，一个万亿级的苹果公司对他的高管和团队有什么样的要求？雷军第一件事情就是把是做不到的地方建立一个全新的或者把自己和全新的团队融合在一起的体系。这样才能够做千亿级的公司。
于是雷军开始找人，最后他找了七个人，包括原来摩托罗拉负责产品的副总裁、谷歌做产品开发和软件开发的副总裁、微软的工程师等，找了很多很牛X的人在工业设计上。请来北京工业大学的工业设计系的系主任做产品设计、工业设计方面的副总裁。
当雷军用这样的方式打造了梦之队的时候，这家公司的竞争力就不一样。这就是对企业家的第一个要求：
要想实现你从来没有实现的目标，就要做从来没有做过的事情。
这里面我觉得最大的一个陷阱是，我们以为过去的团队能够去实现、超越目标。英特尔总裁格鲁夫写了一本书《只有偏执狂才能成功》，在这本书里面讲了公司转型里面最重要的难点：
公司转型最大的难点有两个，第一个是企业家自己，不能够站在战略、目标的高度对自己进行观念变革，把心胸放大，把格局放大。
第二个是原有的团队是既得利益者，既得利益者是不太可能投入到冒险中去的，一家公司转型能够有一半的人留下来就不错了。
中国优秀公司的转型，比如TCL从国内小小的百亿级成为现在千亿级、世界的五百强，他的管理团队和当年的管理方式发生了很大的变革，当年的管理团队到几乎全军覆没。
万科现在的管理团队，起码有百分之七十的管理层都是外面进来的，还有美的、格力等等。
这些公司除了领军人没变，其他跟随的团队都发生了很大的变革。请各位企业家记住，如果你要干件伟大的事情，你就必须对你的管理团队进行重构。
道理很简单，过去的管理团队是做一个小生意的，要让这些人去完成伟大的变革是非常困难。当然有人会说马云的十八罗汉，到目前为止基本上没有大的变革。
大家可能是不太了解阿里巴巴，马云的整个团队主要有两个东西：第一个是开始就用全新的股权和合伙人模式，还做了一个捆绑的结构。第二，成立阿里巴巴后把蔡崇信找来，蔡崇信是世界著名会计师事务所的。
马云把他请来后做二把手，现在阿里巴巴的股权结构是马云第一，蔡崇信第二。马云到外面请了做财务出身的人做他的二把手，而且比所有创业团队的股权都要高。
马云最早的十八罗汉，无论是天猫的总经理还是各个事业部的总经理们，最早的那批人现在在哪儿？其实最早的那批现在都不在阿里巴巴了。
我想告诉大家的是，造成这种状况，不是哪家公司想这么做，而是时代提出的要求。如果你要想干伟大的事业，最大的阻碍，就像格鲁夫《只有偏执狂才能成功》讲的一样，第一企业家自己要把心胸放开，第二个管理团队是一个大问题。
所以我强烈建议大家在战略的实施体系里面要做的第一件事就是重构你的管理团队。比如现在锡恩转型基本完成的时候，第一件事情就是请外面的人进来，比如施卫东，他在这个行业里面都资深人士，我把他请来做为高级合伙人，作为我们业务最重要的推动者。
因为我过去的团队，包括我自己没有能力去真正实现梦想。我要做的第一件事情就是要把优秀的人请进来。包括我们现在的股权结构，都在做一件事，就是要把公司打开，我也明确和现有领导者表示，你们可以成为领导者，但是你的周围一定要有一批很强大的人，而且把利益让给他们。
所以我现在做的最重要的工作就是要把优秀人放进来。如果没有这一点是不可能做出伟大的事业，不可能做出优秀的公司。
有目标了之后，对我们提出的第一个要求是什么？是企业家的心胸和管理团队的重构。第二个要点是速度第一完美第二。
因为要干从来没有干过的事，所有的做法不能靠过去的经验来指导，最好的办法就是向实践学习。
在我讲执行力中，有个特别重要的原理，叫天时地利人和的动态效应。天时地利和人和其实是动态的，什么意思呢？比如大家都非常清楚要干一番大事，必须有天使、必须有地利、必须有人和。
以三国为例，当年刘备是如何打天下的？首先天时，整个汉朝崩溃了，天下大乱。地利就是群雄并起，人和就是有团队，刘备是如何获得天时地利人和的呢？事实上，刘备是一个小县城里的无业游民。所以说他身上天时已经不在了，第二个地利，根本没有军队，也没有什么影响力，人和就更没有了。
接下来天时地利人和是怎么改变的呢？刘备做了最重要的一件事情是走出来，桃园三结义。三结义是怎么形成的？就是几个人在喝酒一拍即合。行动了就能碰到三兄弟结义，如果不行动、不出来，我们反过来问，刘备知道关羽和张飞吗？不知道。
接下来我们看人和里面最重要的是诸葛亮，那诸葛亮是怎么变成他的体系的呢？刘备三顾茅庐请出诸葛亮，不断去追求，这个过程都强调要速度第一，所以执行力的理念最重要的核心就是天时地利人和，是用你的行动创造的。天时地利人和，如果静态来看的时候，你就会发现好多问题。如果动起来，就突然发现，所有的要素向你靠陇。
就像我最近在做区块链一样。区块链这块我们在大规模的开动了之后，就会发现和圈子里很多大佬级的人物开始有了接触和沟通。为什么？因为我在动，机会有人知道、有人了解，就会有机会。如果没有动的话，根本都不知道下面是什么。
更重要的是，你做的事情是你不知道的，是全新的事情，那这时候怎么办？向实践学习，在做新事情上大家在同一个起跑线上，根本就没什么专家。真正的专家是什么？向实践学习。所以做互联网最大的体会就是凡是我就先开干，边做边改。
接下来的结果是什么？我差不多变了五年，到现在基本搞定了，如果我把这个事情做成了之后，请大家记住，我的成功并不是因为我是战略专家，而是因为我不断的行动，不断的改变自己，不断的学习。
我认为干大事的人最重要素质或战略要求，速度第一，向实践学习。不要在企图做一个完美的框架，做一个好的设计，我们就可以成功，这是不可能的。
变动时期最好的设计就是把基本规律掌握了，战略要做的就是内在的规律性。
我在万科做战略的时候，完全没办法预料后来的房地产到底是怎么回事，但是我做了最重要的一点，是中国房地产的属性，作为家的属性做了最深的阐述，使万科确立了以客户为中心的战略体系。
这个战略体系基本上解决了他在重大选择的时候，不会迷失自我，不偏离航线，这就叫战略。
我们做战略和做执行是不一样的，做执行项目，可以向你保证无效退款，为什么？因为执行是可以用框架、逻辑、操作，从头到尾是可控的。战略不是，战略是内在规律的把握，把握就需要我们不断的去实践。
所以请大家记住：定了战略之后，第一点心胸要大，把团队重构。第二点是快速推进，向实践学习。
第三点就是要建立小目标。每一个阶段，我们要建立一个小目标，不要说有个大的目标就往前冲，这样就会人仰马翻。定个小目标，每一个阶段，做些里程碑，通过里程碑的完成一步一步向前推进。
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