为了更好的帮助我们所辅导的企业理解创新，我把创新拆解为了三幅面孔发明、新商业和革命。

一、所有伟大的创新都是从无到有的发明

创新的本质是创造新的顾客价值，无论是伟大的创新还是微观的进步乃至创造性模仿，指向的都是相对空间和时间内的新顾客价值，这是创新的发明属性。

理解创新的发明属性有三个关键词

1、失败：对失败脱敏并利用失败找到出路

本质上，所有的发明都是由大大小小的失败构成的， 我们都知道爱迪生发明电灯的故事，他和他的小伙伴们，不眠不休的做了1600多次耐热材料和600多种植物纤维的实验，才制造出第一个炭丝灯泡，可以一次燃烧45个钟头。后来他更在这基础上不断改良制造的方法，终于推出可以点燃1200小时的竹丝灯泡。

飞机的进化之路也一样，因为要达到100%的安全性，飞机在测试环节要完成上万次检查找到最有可能发生事故的漏洞，才能制造出适合大众商用的现代飞机。

这一无数次失败堆砌出成功的特性，就要求创新团队建立对失败客观理性的看法，也即对失败脱敏，并以失败为营养源探索概率极小的成功方向。

所以无论是跨部门的联合创新小组还是产品研发团队，都要耐操皮实脸皮厚乐于自嘲，对失败脱敏，不停地通过又快又小的试错过程趋近于最优解。

2、用户研究：对用户和服务形式的研究占有了创始团队更多的精力

因为发明的对象是用户使用的产品或服务，所以对用户的研究就成了必修的主课，本质上发明是否成功就取决于市场上哪个团队更能洞察用户，所以创新团队的日常大都围绕用户行为、用户线上或线下的数据、用户体验流程、用户使用场景、用户心理、用户习惯养成等等一系列事情进行推演、讨论，不停地通过多脑视觉的方式建立对用户及其需求更为客观、理性、精准的认知。

所以创新驱动的公司和团队80%以上的时间（起心动念）是花在用户研究上的，而非业绩提升，所有关于获客、留存、转化的一切都是用户研究的范畴，不是为了业绩，而是为了让产品或服务更精准地满足用户特定场景下的需求，通过用户体验的满足完成对用户行为乃至大规模用户群体的控制。这一点也是跟以业绩驱动为主的传统企业最大的不同。

当然，因为线上获取数据更为便捷，所以线上用户研究更为精准，服务也更为智能，当下的所谓新零售、新消费、新商业运动，本质上就是利用互联网的手段改造线下服务并通过数字化、信息化过程完成对线下用户群体的精准研究，比如阿里巴巴对银泰城的改造，让银泰城线下的所有用户行为都可识别、可洞察、可追溯，并据此优化商场动线设计、商家布局、营销活动等。

3、创造力：团队当中必须有富有创造力的人群和激发创造力的机制与氛围设计

发明，本质上是万念当中取一念，想有万念，就得有饱满的激情和想象力，就得破除任何打扰想象力和创造力发生的障碍，营造激发想象力和创造力的氛围。所以，首先我们在选择创新团队的时候就要寻找有独立思考能力、学习能力出众、酷爱探索、不怕失败、痴迷于行业或产品本身的人，然后通过精益创业、设计思维所倡导的科学的产出方式完成对创意的捕捉和设计，这一过程最有可能的麻烦就是工作机制和氛围，所以无论谷歌、腾讯还是有赞、抖音，都创造出了保护想象力和创造力的一系列原则，比如清零各种规则同时按照创造力导向重构规则、敬畏契约精神、纵容野草不假设种庄稼、为发明所需的技术人才资金资源素材牵线搭桥、设定多元角色、扁平沟通结构、开放透明沟通机制、营造对梦想蓝图的憧憬等等。

二、所有的创新都必须指向新商业

1、指向新商业就是不能停留在发明创造，而要进行商业价值的周转。

张维迎在《企业家-经济增长的国王》一书中论述到，发明是一回事，会经营和利用发明物是另一回事，历史上很多伟大的发明，因为没有得到及时的利用被淹没在历史的洪流中，还有很多发明，在发明者死后许久，才受到世人的注意。第一次工业革命伟大的缔造者之一瓦特的幸运之处在于，他遇到了两个非凡的了解并尊重他的企业家约翰罗巴克和马修博尔顿，在瓦特因为资金和债务问题放弃对改良蒸汽机的研究时，两位企业家先后解囊相助，最终开启了人类历史的新篇章，而解囊相助的背后就是两位企业家识别到了改良蒸汽机的商业价值。后来博尔顿利用瓦特改良的蒸汽机率先在他的索霍工厂推动了鼓风机、滚轧机、汽锤等，掀起了工业革命的大幕。

2、指向新商业，需要付费用户的价值验证，而非免费、补贴、政策、资源关系堆砌的虚假繁荣

因为创新教练和大学生创业导师的缘故，我接触了很多拥有资源关系、政策倾斜的创新项目，虽然前期获得了一定的订单或客户，但一旦市场上出现更有竞争力的产品，这些单独依靠资源关系、政策补贴的项目就不堪一击，在商业世界里，公司的每一个决策都是有成本的，要么在积累信用要么在透支信用，高度依靠政策或资源的创新是无法长期持续的，因为产品本身没有经过价值验证，那么政策和资源就是不停地被透支的过程。这是当下双创浪潮下创新者需要警惕的。

3、指向新商业，就是要落地为具体可应用的商业模式，而非创始人的YY

还有一些项目纯粹卖概念，共享纸巾、共享雨伞等，大都是创始人的YY碰上了浮躁着急的投资方生硬挤出的经济泡沫，很容易被打脸。指向新商业的创新本质上就是用新的生产力和生产关系嵌入到用户的新生活方式中，不是一场演给彼此的游戏。

三、所有的创新都是一场革命

通过创新获得新顾客的过程，本质上是对已有产业价值链、已有顾客关系的一场重构，而重构的背后是新消费、新生活、新价值的普及，创新从实验室走向市场走向大众的过程，就是新服务、新价值对旧服务旧价值旧生态的革命。是革命，就必须有革命领袖带领革命队伍通过革命方法论播撒革命种子赢得关键战役最终占有江山的过程。

1、一个拥有持续激情和坚定信仰的革命领袖和革命队伍

2012年冬天，北京，第一场雪之前，摆在滴滴创始人程维面前的，是不信任的顾客，不理解的司机，不专业的技术响应团队，以及未来出现的各路竞争对手超越底线的竞争，甚至超越政府管理边界的营运模式，但滴滴创始团队拥有对这种共享模式的坚定信仰和持久激情，这信仰和激情，或许来自于对用户痛点的同理心，来自于美国Uber的成功，来自于于对阿里巴巴铁军生涯的历练，来自于对这片千亿蓝海市场的憧憬，无论如何，程维和他的创始团队是被统一的理想注入了持久能量的，携带着这股能量滴滴才从复杂的市场环境中脱颖而出，最终一统江山。

每一种创新从0开始，一直到走进目标用户的生活，都需要一场从头到尾的革命历程，这一艰难历程就呼唤拥有道德激情、坚定信仰和强大领导力的革命领袖， 也会催生出一支历经千锤百炼的革命队伍，对普通企业创新最大的启发就是强有力的领导人、坚定的革命理想，及一支与战争一起进化的革命队伍。

2、一整套包括组织能力、获客能力、融资能力、战略能力在内的获取市场的革命方法论

依赖创新驱动获得市场的移动互联网浪潮中，最终赢得市场存活下来的公司大都是拥有革命经验、已经积累了丰富的作战方法论的创业团队，美团的王兴在美团之前，做过校内、海内、饭否，拼多多的黄峥毕业后受到的是谷歌系统的创新训练，也做过电商代运营、数码产品电商，以及拼小站、拼好货的试错过程，VIPKID的米雯娟在入驻创新工场之前，已经和舅舅一起缔造了一个英语培训集团，滴滴的程维是阿里铁军中脱颖而出的将帅之才。

最终收获市场的创新对创始团队的另一个要求就是已经拥有了大量商业化训练和对市场、产品、竞争、管理等的体感，并形成了相对成熟的作战方法论，且能随着剧烈的市场变动快速进化，这些方法论当中最关键的就是（包括但不限于）能源源不断地拿到钱的融资能力及可连接的社会资源，能高效响应市场、响应竞争对手、响应用户的各类资源组织能力，能通过补贴、病毒式营销、事件营销等方式有节奏地源源不断地获取客户的能力，能在不断变化的革命环境中迅速调整战略方向，整合战略资源，凝聚战略共识，快速实现战略落地的战略能力。

3、一系列里程碑式的关键战役

赢得市场的大大小小的战斗中，有些是具有战略意义、里程碑意义的关键战役，赢了就能继续留在牌桌，输了只能出局。对于网络约车市场而言，北上广深就是主战场，赢得主战场就是里程碑，为了抢夺关键战役的胜利，滴滴、快的的补贴高峰时期每天高达1个亿，这是战略的代价，因为输了就直接出局。对我们普通公司而言，关键战役或许是双11，是618，是寒暑假，是金九银十，是雾霾天或者艳阳天，是一线城市或五六线城市，是方圆1公里而非方圆3公里，是985高校或某几个大学城，创新从0开始到赢得市场迟早要经历里程碑战役，而我们有没有真正地把一些时机、地段、特殊场景当做战略机遇期。这与创始团队的格局和战略眼光息息相关，也与执行团队的执行效率不无关联。

创新不是简简单单地搞发明，也不是随随便便地做生意，真正赢得市场的创新是用新生产力（提升效率和体验的产品和服务）和新生产关系（供应链、股权、组织结构、企业文化等）重构已有价值链的社会运动，是重新定义新生活方式的价值模型。

本质上，是发明一场新商业革命