有一种失败，不是败给别人，而是输给了自己。

一年前，大润发创始人离职时曾说：我战胜了所有对手，却输给了时代。

输给时代是可惜，但不可怕，真正可怕、可悲的是输给了自己，却舍不得刮骨疗毒。

人人乐超市，可能在全国来说并不那么出名，但却实打实的是国内连锁超市界的一个巨头。

曾经，它和华润万家、新一佳齐名，是广东超市三大巨头。

广东是什么地方？改革开放的前沿阵地！

华润万家，有央企华润集团的背景，发展顺风顺水，全国开店几千家，新一佳，曾经销售额最高达到180亿元，开店116家。

人人乐，曾经也是营收超过129亿元的一方豪强，还是上市公司，市值最高超过120亿元。

当年，曾经被沃尔玛前运营总监评价为沃尔玛在中国市场的最强竞争对手。

然而，最近几年下来，这个曾经一身骄傲、不可一世的中国超市大王连续亏损5年，累计近20亿元，被股票交易所ST处理，这是自其2016年被ST处理后，再度遭遇退市风险。

（网页截图）

留给人人乐的时间不多了。

曾经和沃尔玛、家乐福贴身肉搏，打得对手没脾气，如今骄傲全无，只能被对手们拖着走，人人乐到底做错了什么？

狡猾的地头蛇

先打服家乐福，再狂怼沃尔玛

人人乐超市的创始人叫何金明，1952年生于西安，大学毕业于中南林业科技大学（原湖南经济管理干部学院，援引自百度百科）。

1996年，何金明44岁，任深圳市金属交易所总经理。一次去欧洲参加培训的过程中，他发现做超市很有潜力，毕竟当时国内综合型超市还是大片空白，家乐福1995年才进入北京，沃尔玛也是在1996年才进入深圳。

于是他回国后果断辞职，下海经商，在深圳南山区开了家2600米的超市，一开始每天销售额就有6万多，比上班赚死工资爽。

但开了3个月，对手就来了，一打就是两场大仗，一个是家乐福，一个是沃尔玛。

第一仗，打家乐福。

家乐福在人人乐第一家超市开业3个月后进驻深圳南山区，当时家乐福可还是全球第二大超市巨头，把店开在距离人人乐仅2.5公里。

当时的家乐福开店策略是，方圆3公里不容许同行存在。如果有，那就打掉。

家乐福开业就是各种促销活动，第一天就让人人乐的日销售额从6万多掉到4万多，不到一个星期，剩下不到2万。背着100多万贷款的何金明只能进不能退。

硬拼促销拼不过，但何金明很有学习精神，每天家乐福一开门，他就进去，一直到关门。

他在家乐福店里仔细观察学习，观察家乐福里边商品的摆放陈列，观察家乐福都铺了什么货，怎么在超市里卖蔬菜和生鲜，怎么搞促销，甚至偷偷去看家乐福的冷库。

就这么观察了37天，他记了好几百页纸。

双方的真正较量开始了，何金明利用从家乐福学来的经验和促销模式撕逼家乐福，而家乐福也派人盯人人乐的梢，拉开了促销战。

人人乐的制胜绝招是快，家乐福如果一天做一次促销，何金明就做两次或者三次，如果家乐福来人刺探军情了，何金明就先按兵不动，等人一走，立马改计划。当时家乐福的负责人每天亲自带队考察人人乐，最多一天进店三次。

这样打了一年半，人人乐的营业额从到2万增加到60多万。而家乐福则减少了一半。

后来在人人乐进入西安市场的时候，还逼得家乐福入华后第一次关店。

第二仗，打沃尔玛。

1999年6月，沃尔玛宣布要在距离人人乐不到200米的地方开一个2.3万平方米的卖场，号称当时亚洲面积最大的现代化门店。

当时沃尔玛在深圳有5家店，人人乐1家，且仅6800平米。

为了把舆论先造起来，何金明快速在深圳福田开了第一家分店，又在广东惠州开了一家店。

但沃尔玛比家乐福狠，直接在人人乐旁边立一个牌子：沃尔玛向前100米。

何金明当天晚上就带人把那块牌子给拆了扔海里。

沃尔玛开业第一周，人人乐学家乐福做了一周购物节，每天不重样，给了沃尔玛一个下马威。

后来人人乐准备扩建，何金明又搞了十天促销，全线降价。沃尔玛接招了，也开始促销。结果最后一天，东西卖得差不多的人人乐突然关门装修。

沃尔玛猝不及防，为这一战损失了几百万。

没想到何金明又把近四个月的工期压到一个月，严密封锁开业时间。最后一夜之间，突袭开业，大打广告和促销。

又打了沃尔玛一个措手不及。当时的沃尔玛运营总监说：

在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。

之后人人乐的扩张模式，是先在一个区域打好一个点，然后快速开店，形成区域优势，被人比喻为蜂窝式扩张。

人人乐也是国内第一个与沃尔玛和家乐福这两家世界超市巨头正面交手的，以致于它一度被认为是最有望成为全国性超市大佬的企业，被称为零售狙击手。

帅不过三秒

上市即成辉煌的终点

从2002年到2008年，人人乐超市的总销售规模每年都增长30%左右。从2007年到2009年，其营业收入从39.8亿元涨到87.7亿元，净利润也平均在2.4亿元左右。

2010年，人人乐在深圳交易所上市，当年营收突破100亿元，全国门店数量超过100家。

到2012年，其营业收入达到129亿元，但却亏损了8961万元，2014年和2015年分别亏损4.61亿元和4.75亿元，直接在2016年被交易所ST处理。

为了去掉ST，人人乐不得不靠出售物业资产勉强让账面上盈利几千万元。

结果，到2017年，人人乐又巨亏5.38亿元，2018年亏损3.55亿元。

同是2010年上市的永辉，当时营业额比人人乐少3个亿，如今永辉市值近900亿元（2017年突破千亿市值），人人乐已经不足30亿，总关店数量超过超过百家，就连何金明起家的第一家店，也在2017年7月关门。

唏嘘！

曾经不可一世的民企巨头，

骄兵必败的典型！

人人乐给外界的印象是一个艰苦奋斗、敢打敢拼、善于学习外来商业模式的民营企业，又很低调，但其最大的问题却出在内部。

曾有一位自称员工者发帖称：

人人乐就好比一个形体威猛的大汉，身高一米九，体重二百八十斤。然而却消化严重不良，肝脏也有问题，高血压、糖尿病、并伴有心肌梗死（源自腾讯财经）

如采购腐败问题，采购人员管供应商要钱、进货价格比对手的零售价贵，却要求门店提升客流抓销售和毛利......尽管整治腐败一度被作为重点去抓，但这已经成为无法根除的硬伤。

一股独大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、儿子何浩100%持股，上市后，除了25%的公众持股，剩余75%仍然由何金明一家持有。

上市后不到一年，人人乐大量中高层员工离职：2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。这三位皆是人人乐元老。

此外，人人乐上市公司的财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。（来源：知乎《明星企业人人乐从极盛到衰落》）

据传，是上市前许下的股权激励没有兑现，这一批核心员工的离去无疑是人人乐最大的损失。

经营管理上的问题也大量爆发。

上市之前，人人乐已多次被曝出售变质、有问题的食品及饮品、酒水，上市之后被投诉成为家常便饭。

比如2011年，多次被曝光销售过期食品，果汁过期20多天还在销售；2016年8月西安人人乐出售的猪蹄被检出瘦肉精；2018年5月，重庆人人乐卖假冒食用油被查处；通过京东到家卖过期一周的酸奶......品牌形象一落再落。

在这些问题背后，还有人人乐运营效率的低下，其平均运营费率高达23.53%，而永辉只有17.06%。

商品损耗率，人人乐高达1.53%，永辉只有0.26%，仅2014年和2015年，人人乐的商品损耗高达1.97亿、2.44亿。

人人乐也尝试过转型，2015年创立了Le Super、社区超市Le Life、生鲜超市Le Fresh三种新业态，也做过电商，开发了手机app，但是相比同期的对手，已经晚了2-3年，收效甚微，且在原本的亏损上增加了额外负担。

而近几年国内零售市场大洗牌，巨头们都开始寻求合作伙伴，家乐福、永辉与腾讯合作，阿里收购联华、大润发，沃尔玛和京东合作，还有新势力加入，比如苏宁小店。

电商冲击、成本上升，全行业都在面对，而不是单一企业的问题，只有从自身找原因，找出口。

人人乐早期的打法卓有成效，但也只是学会了如何去打对手。原本所处的天时地利已经不在，新的市场竞争形态下如果不积极主动寻求创新思考，不光老对手，还会有越来越多的新对手。

开新店，盈利，避免对事，人人乐2019年压力巨大。只是，留给人人乐的时间似乎真的不多了。

大厦不是一天盖起来的，冰冻三尺也非一日之寒！

真正的巨头之所以被称为巨头，就是因为他们不会为眼前的成功与利益所累，并且会在前进的过程中不断发现并改正问题，及时调整，却不会和对手比谁资格老。

人人乐，一个曾经不可一世的巨头，骄傲的结果，是它已无法再作为昔日对手的对手，甚至不需要对手动手，他已快速走向消亡。