昆明人才培养项目的三阶段法--3D/T/标

一、序言:从2P到3D

笔者把人力资源的领域分为2个模块:人力资源运营和人力资源开发!人力资源运营中,基本就是以流程为工作形式的一些服务,比如薪酬、招聘。在做人力资源预算的过程中,它有固定的成本基础。另外一个部分笔者称为人力资源开发,通常以项目形式开展,在人力资源预算中,以一个个的Program的形式进行立项预算。比如培训、企业文化建设等。

在人力资源开发的维度下,笔者根据组织行为的三层次,又分为3个层次的D: 从LD学习发展、到TD人才发展、再到OD组织发展。

  • 在LD的层面,我们人力资源开发的视角是:用什么学习资源来给到员工进行发展?比如:培训课程,在线学习等。

  • 在TD的层面,我们人力资源开发的视角是:面向哪些特定的人群进行培养?培养后有哪些是人才是组织可以用的?比如:一个个特定的人才培养项目、人才盘点等。

  • 在OD的层面,我们人力资源开发的视角是:组织的规律和标准分别是什么?组织的人才系统应该如何建立?比如我们的培训体系、组织结构、组织能力,企业文化等。

 在这3个D的价值链上,如今大多数HR的高频人才开发的场景在哪一个层次呢?笔者的洞察是:大多数的人力资源开发,还是以一个个TD的人才培养项目的形态在组织中推进。

  那推进一个人才培养项目的模式会有哪些呢?笔者经过十多年的实践,规律出一个TD项目的三阶段法:3D或者3T,或者3标的称法。

     很多时候,我们在组织中推进一个人才培养项目,往往直接进入到达标阶段,没有经历前面两个环节,因此在培养的过程通常不具有针对性,从而没有实际的效果。当然,也会有第二阶段和第二阶段的位置互换(先育后盘),当第一阶段相对固定。

二、三阶段模型

笔者在这3个阶段下,再细分出7个场景:

1、Define / Target / 定标

对人才培养的目标进行界定,即培养的标准是什么?

  • 关键岗位:通常,这个都会聚焦在组织的关键岗位上,那问题来了,哪些岗位是组织的关键岗位呢?推荐阅读:关键岗位评价的"供需"模型

  • 人才建模:找好目标培养岗位之后,我们就需要对目标岗位进行建立人才标准,我们也通常使用敏捷建模的方式来落地人才标准的建立。推荐阅读:敏捷建模的3S流程法、帕雷托敏捷建模法、层次分析法(AHP)在HR中的应用。还有没有发表的《高管访谈的素质模型萃取》以及《人才标准的四力还原法---TEAM模型》。当然,也可以直接引入外部经典人才标准模型,笔者之前自己也建立过一些,比如:中层管理者的4P能力模型、优秀领导者的Leadership特质模型、BOSS模型:评价下你的上级!等。

2、Discover / Talent / 对标

有了人才标准之后,完成了一个里程碑:要培养成什么样?培训的目标内容就有了!接下来思考:哪些人在这个标准下,值得被培养?who learn what的Who!这里就需要测评和盘点。

  • 人才测评:基于标准项进行测量和评价!内容往往在第一个阶段就已经同步定位好了!推荐阅读:人才测评产品分类的"斗笠模型!

  • 人才盘点:基于测量和评价结果,对组织中的人才进行盘点,找出值得被培养的,同时在第一步的人才标准下,进一步聚焦到需要被培养的短板上。推荐阅读:组织人才盘点的APP方法论 、 人才盘点中的体检思维、从能力测评中萃取出组织的领导力模型。

3、Develop / Train / 达标

在把培养对象界定之后,就可以进行人才培养的实施了。培养我们可以非为两种,培训和实践两种形式。一个接地气的培养过程,应该是能够从培训走向实践,从而形成培养的闭环,在实践中最终检验人才。

  • 基于任务--学习地图:推荐阅读哪些岗位值得去做学习地图?

  • 基于能力--培训项目:推荐各种设计规划培训项目的模式,比如: CP矩阵模型:学习项目设计的"CP矩阵"法、(首推)

    翻转模型:混合式学习项目设计的翻转思维

    IPO模型:混合式学习项目设计的IPO5模型

    Y=f(x)模型:基于Y=f(x)建模的混合式学习项目设计

    情境PSPB模型:基于情境思维的学习项目设计

    U型路径模型:培训项目的"U型"过程设计模型

三、结束语

    这个三阶段法,是相对理想情况下的构思。大家可以根据自己的实践情况进行裁剪和优化。大多数的人才发展实践也都可以归纳到这3个阶段。

   三阶段法,提出的是人才培养这个过程的三阶段,每个阶段下都会遇到很多场景,而在每个场景下,我们通常需要设计方法论来解决每个场景的解答。而且这是一套方法论,而非单独一个,是一组方法论的组合。

     一次培养,3个D/3个T/3个标,希望对大家有启发!

以上就是昆明人才培养项目的三阶段法--3D/T/标的所有内容,希望对大家有所帮助

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