昆明10人以下小团队管理手册
这一套方法,对我来说,非常好用。
一、主管的职责:
1、首先,明确主管的定义:实现经营者目标的人。我作为团队小主管,我的目标是实现公司的方向、直接领导需要的数据,并且做到卓越。这就清晰的定义了自己的职责。
2、团队主管要做的是:让下属做,才能算是主管,否则只是监督者。
3、文章第三点:主管负责的业务工作越来越多,这个是日本国情,日本人不怎么喜欢跳槽,很多时候,一个主管的业务员很多年纪很大,需要主管负责业务工作。但是就算业务工作很多,主管也需要把自己的主要精力放在通过下属完成目标上,不可以只想着自己的业务。
4、员工价值观与用人。有认同公司价值观能力强的人、有认同公司价值观能力不强的人、有不认同公司价值观能力强的人、有不认同公司价值观能力不强的人。我们用人的时候挑什么人呢?当然是前二者。用认同价值观的人,能力可以培养。那个能力强,但是不认同价值观的人怎么办呢?这样的人,短期内会给团队带来数据,但是时间长了,迟早会给团队拖后腿。
5、主管不是传声筒,对于公司和上级的任务,需要主管先消化吸收,再想出明确方案,再分配给下属,明确责任人。
6、公司的问题,大多出现在主管层级。一般情况下,公司制定大方向是不会出现问题的,出现问题,一般会出现在主管没有很好的理解上级意志、给出合理高效方案、没有明确执行人等地方。
二、主管的工作这样做:
1、两大内容:业务管理、员工管理,员工管理是管理者常常忽略的,麦肯锡会把15%的时间用于员工管理,杰克韦尔奇将工作的60%用于员工管理。员工管理尤为重要。他们说的员工管理其实就是我们理解的团队管理,包括团队文化、团队气氛培养等。
2、一个方法:PDCA(计划、执行、检查、纠正)
3、我的理解是:主管把工作归类到两大类:业务管理(不论是不是自己做)、员工管理。然后用PDCA这一套方法去推进,能够很大程度的得到想要的结果。4、工作最拼的人不适合当主管,这句话的意思是,承担太多业务人不适合当主管,主管应该是通过下属完成经营者的目标,自己承担的越少,月能凸显管理水平。
5、用人方面。前面有提到过价值观方面,而这个小节主要凸显的是能力和意愿。也会将员工分为:能力低意愿低、能力低意愿高、能力高意愿高、能力高意愿高。一般情况下,第一种不会被招聘进来。而对于能力和意愿都很好的员工,不怎么需要详细指导。对于能力低意愿高的,需要给出明确细致的只是,同时还需要给予人文关怀。对于能力高但是意愿低的下属,保证足够的人文关怀,不需要详细的指示,放手让他们去做就好了。
6、目标管理。使用目标进行管理,不是管理目标。团队能力较低,选择沟通型目标。内部沟通畅通无阻,选择能力开发型目标管理。还有一个是绩效主义实现型目标管理。首先,目标中的数字必须要有根据,不可以拍脑袋来决定。目标中的数字必须详细的跟下属沟通,明确这是定额任务,不是随便说说的理想状态。
7、团队力加强:发现各个员工的长处,人尽其才。
8、目标管理中,个人的目标和公司的目标重合越多越好。
9、目标可以调整,目标的优先级也可以调整。随时应对变化。10、与下属关系:像家长一样守护下属,不可以居高临下。
11、【能力强+工作卖力】+【针对中间事项的恰当措施】=【好业绩】,主管的很重要的工作就是正对中间事项恰当的预警和处置。
12、支援下属提高干劲,同时不让你的下属感到被支援,还要交给她做事的方法。
13、主管要表明对下属的期待,同时在期待和事实之间不断地检核,缩小差距。
14、对于员工的评价要基于事实,要基于事实,能说清楚评价的根据。让下属自己汇报工作,从汇报中发现问题。耐心沟通,努力让下属认同你的评价最好。评价不是目的,让下属认同你的评价才是目的。
三、点燃下属的工作热情,让下发的工作跟高尔夫一样有趣:
1、明确目标。
2、游戏完整,从头到尾由下属负责,同时能够有重新再来的可能性,也就是有预案。
3、有反馈:告诉下属它做的好还是不好。
4、多种技能的应用。使得工作可以使用多种技能,内容多样化,充分发挥下属的能力。
5、拥有一定的决策权。要倾听下属的想法,了解下属的愿望,对什么事感到不满,有什么困难,如何理性思考引导事情向好的方向发展,如何检验你的思路是不是对的。引导下属思考,思考权利下放。员工动力不足的原因:分析一下是自身原因还是下属原因,如果是自身原因就赶紧改正,如果是下属原因,就找他谈谈心。小公司的员工,因为本来就进入不了大公司,所以天生会是层次低很多的人,天生会认为自己是个loser,没有动力。主管要谈梦想和愿景,要充满斗志和活力,带动下属。要想办法影响员工的潜意识,潜意识能量巨大。
四、主管的心胸和气魄。
1、不抱怨。
2、让下属也有选择权;不要当公司的名人,而是应该当达人;坚持信念,强力决策额;别说这是上面的指示;主动问好。
3、教会下属做工作能人而不是公司人,交代任务不仅要说怎么做还要说为什么这么做,让员工扩展自己。
4、下属不是客户的奴隶,某些情况下,要维护自己的下属。
5、责任我来付的意思是:员工想到一个方案,你汇报给上级,然后表明你愿意负下属没做好的责任。负责的意思是,无论如何都要完成目标,而不是任务失败辞职走人。
6、用人的根本是发自真心的为下属着想,想办法把下属培养成才。
7、不要想着讨下属喜欢,管理他们不可能会让他们喜欢。
8、敢于对下属发脾气。
9、下属遇到困难闹主管一定要显身手。
10、女员工是非正式团体的领导人,要保持和她们的关系。
11、支持员工的梦想、告诉员工未来需要什么样的人。
12、告诉员工想做的事,能做的事,该做的事要想办法重合。
五、FFS理论(five factors&stress)理论,这个是将员工分类,人尽其才的一种方法。感觉不怎么适合我们的国情。太过于死板教条,团队在面对变化的时候也会来不及反应。
总结:
这本书对我有着诸多启发,对我主管工作的开展,深入有很大的帮助。刚接受主管工作,我一头雾水,根本不知道怎么开始,这本书虽然不是我的救命良药,但是给我指引方向,很不错的书。
我现在面临的问题是,一、如何在团队中树立威信,让员工更加的信服我。 二、如何进一步增强员工的能力和执行力,将我的团队数据做成标杆。3、人员更替。如何选用更好的员工。对于这些困难,我会选择继续读书和跟朋友交流的方式进行学习。当然了,这本书我个人也觉得不够好:逻辑连贯上不够好,这本书读下来,感觉是一个管理笔记;日本人的工作环境跟我们不同,我们节奏太快,人不合适,可能会迅速更换,而不是耐心教导再教导。
以上就是昆明10人以下小团队管理手册的所有内容,希望对大家有所帮助。
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