昆明10人以下小团队管理手册

这一套方法，对我来说，非常好用。

一、主管的职责：

1、首先，明确主管的定义：实现经营者目标的人。我作为团队小主管，我的目标是实现公司的方向、直接领导需要的数据，并且做到卓越。这就清晰的定义了自己的职责。

2、团队主管要做的是：让下属做，才能算是主管，否则只是监督者。

3、文章第三点：主管负责的业务工作越来越多，这个是日本国情，日本人不怎么喜欢跳槽，很多时候，一个主管的业务员很多年纪很大，需要主管负责业务工作。但是就算业务工作很多，主管也需要把自己的主要精力放在通过下属完成目标上，不可以只想着自己的业务。

4、员工价值观与用人。有认同公司价值观能力强的人、有认同公司价值观能力不强的人、有不认同公司价值观能力强的人、有不认同公司价值观能力不强的人。我们用人的时候挑什么人呢？当然是前二者。用认同价值观的人，能力可以培养。那个能力强，但是不认同价值观的人怎么办呢？这样的人，短期内会给团队带来数据，但是时间长了，迟早会给团队拖后腿。

5、主管不是传声筒，对于公司和上级的任务，需要主管先消化吸收，再想出明确方案，再分配给下属，明确责任人。

6、公司的问题，大多出现在主管层级。一般情况下，公司制定大方向是不会出现问题的，出现问题，一般会出现在主管没有很好的理解上级意志、给出合理高效方案、没有明确执行人等地方。

二、主管的工作这样做：

1、两大内容：业务管理、员工管理，员工管理是管理者常常忽略的，麦肯锡会把15%的时间用于员工管理，杰克韦尔奇将工作的60%用于员工管理。员工管理尤为重要。他们说的员工管理其实就是我们理解的团队管理，包括团队文化、团队气氛培养等。

2、一个方法：PDCA（计划、执行、检查、纠正）

3、我的理解是：主管把工作归类到两大类：业务管理（不论是不是自己做）、员工管理。然后用PDCA这一套方法去推进，能够很大程度的得到想要的结果。4、工作最拼的人不适合当主管，这句话的意思是，承担太多业务人不适合当主管，主管应该是通过下属完成经营者的目标，自己承担的越少，月能凸显管理水平。

5、用人方面。前面有提到过价值观方面，而这个小节主要凸显的是能力和意愿。也会将员工分为：能力低意愿低、能力低意愿高、能力高意愿高、能力高意愿高。一般情况下，第一种不会被招聘进来。而对于能力和意愿都很好的员工，不怎么需要详细指导。对于能力低意愿高的，需要给出明确细致的只是，同时还需要给予人文关怀。对于能力高但是意愿低的下属，保证足够的人文关怀，不需要详细的指示，放手让他们去做就好了。

6、目标管理。使用目标进行管理，不是管理目标。团队能力较低，选择沟通型目标。内部沟通畅通无阻，选择能力开发型目标管理。还有一个是绩效主义实现型目标管理。首先，目标中的数字必须要有根据，不可以拍脑袋来决定。目标中的数字必须详细的跟下属沟通，明确这是定额任务，不是随便说说的理想状态。

7、团队力加强：发现各个员工的长处，人尽其才。

8、目标管理中，个人的目标和公司的目标重合越多越好。

9、目标可以调整，目标的优先级也可以调整。随时应对变化。10、与下属关系：像家长一样守护下属，不可以居高临下。

11、【能力强+工作卖力】+【针对中间事项的恰当措施】=【好业绩】，主管的很重要的工作就是正对中间事项恰当的预警和处置。

12、支援下属提高干劲，同时不让你的下属感到被支援，还要交给她做事的方法。

13、主管要表明对下属的期待，同时在期待和事实之间不断地检核，缩小差距。

14、对于员工的评价要基于事实，要基于事实，能说清楚评价的根据。让下属自己汇报工作，从汇报中发现问题。耐心沟通，努力让下属认同你的评价最好。评价不是目的，让下属认同你的评价才是目的。

三、点燃下属的工作热情，让下发的工作跟高尔夫一样有趣：

1、明确目标。

2、游戏完整，从头到尾由下属负责，同时能够有重新再来的可能性，也就是有预案。

3、有反馈：告诉下属它做的好还是不好。

4、多种技能的应用。使得工作可以使用多种技能，内容多样化，充分发挥下属的能力。

5、拥有一定的决策权。要倾听下属的想法，了解下属的愿望，对什么事感到不满，有什么困难，如何理性思考引导事情向好的方向发展，如何检验你的思路是不是对的。引导下属思考，思考权利下放。员工动力不足的原因：分析一下是自身原因还是下属原因，如果是自身原因就赶紧改正，如果是下属原因，就找他谈谈心。小公司的员工，因为本来就进入不了大公司，所以天生会是层次低很多的人，天生会认为自己是个loser，没有动力。主管要谈梦想和愿景，要充满斗志和活力，带动下属。要想办法影响员工的潜意识，潜意识能量巨大。

四、主管的心胸和气魄。

1、不抱怨。

2、让下属也有选择权；不要当公司的名人，而是应该当达人；坚持信念，强力决策额；别说这是上面的指示；主动问好。

3、教会下属做工作能人而不是公司人，交代任务不仅要说怎么做还要说为什么这么做，让员工扩展自己。

4、下属不是客户的奴隶，某些情况下，要维护自己的下属。

5、责任我来付的意思是：员工想到一个方案，你汇报给上级，然后表明你愿意负下属没做好的责任。负责的意思是，无论如何都要完成目标，而不是任务失败辞职走人。

6、用人的根本是发自真心的为下属着想，想办法把下属培养成才。

7、不要想着讨下属喜欢，管理他们不可能会让他们喜欢。

8、敢于对下属发脾气。

9、下属遇到困难闹主管一定要显身手。

10、女员工是非正式团体的领导人，要保持和她们的关系。

11、支持员工的梦想、告诉员工未来需要什么样的人。

12、告诉员工想做的事，能做的事，该做的事要想办法重合。

五、FFS理论（five factors&stress）理论，这个是将员工分类，人尽其才的一种方法。感觉不怎么适合我们的国情。太过于死板教条，团队在面对变化的时候也会来不及反应。

总结：

这本书对我有着诸多启发，对我主管工作的开展，深入有很大的帮助。刚接受主管工作，我一头雾水，根本不知道怎么开始，这本书虽然不是我的救命良药，但是给我指引方向，很不错的书。

我现在面临的问题是，一、如何在团队中树立威信，让员工更加的信服我。     二、如何进一步增强员工的能力和执行力，将我的团队数据做成标杆。3、人员更替。如何选用更好的员工。对于这些困难，我会选择继续读书和跟朋友交流的方式进行学习。当然了，这本书我个人也觉得不够好：逻辑连贯上不够好，这本书读下来，感觉是一个管理笔记；日本人的工作环境跟我们不同，我们节奏太快，人不合适，可能会迅速更换，而不是耐心教导再教导。

以上就是昆明10人以下小团队管理手册的所有内容，希望对大家有所帮助。