财务管理:是要利润?还是要现金流?
有些企业营业额已经上到十亿、二十亿,但是这并不意味完全利润的实现,仅仅是一个经营规模,营业额并不与利润成正比。
现在大多数企业都面临困境:营业额上升了,利润没有同比上升,甚至利润呈负增长。第二种现象是,企业的资产在不断增加,但资产增加并不代表着营业额的上升,更不能够代表利润的上升,尤其是很多企业在运营当中资产增长的越多,负累越重。第三种现象是有利润但没有现金,通俗说就是赚钱不代表有钱,企业利润有了,现金没有,也就是说可能会出现现金流断流的问题。还有一种现象就是有现金流,企业却是亏损的。这在很多服务行业中的企业身上显得非常突出。
中国企业一般都会经历的三个阶段:
第一阶段创业期。
这个期间大概是三年到五年,在这期间有两个主要的问题需要控制好,那就是:主营业务是否成熟、客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。
第二个阶段高速发展的成长期。
在这个阶段,企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业:当你处于创业阶段的时候,你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来,如果这个阶段做好了,企业进入了第二个阶段,在这个阶段仍然做得很好,那么企业会上到一个更高的平台,即企业迈向成熟了。
第三个阶段转型期。
今天很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征就是成长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢,净利润流失严重。所以企业要解决的根本问题是遵循企业发展的规律,与时俱进,适时而变。
在这样一个转型期,对照我们中国企业来说,面临着三大问题:
第一大问题,是我们很多企业要克服自己创业和成长期的惯性。
典型的特征表现在盲目追求增长。这类企业不考虑有效性的增长,而是考虑盲目的扩充,认为这就是企业的成长。经营一个企业关键看什么?关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要,已经跟不上时代的发展了。
第二个问题,是对企业规模的误解。
一味追求规模,使规模变成企业的负担甚至负累,赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识规模二字。
第三个问题,营业额问题。
企业家应该都熟悉一个指标:销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声,就是高成本时代到来,销售净利润越来越低了。
营业额上升的同时,同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时候没有进行利润测算,支出只会让利润流失得更快。
支出的失控是企业控制能力不足造成的,它的表现是:一是企业运行的无序性,也就是说企业的经营中不断出现问题,每次都要从头开始,每一次的管理都不能够复制。有序性的管理使得企业在管理中的有可复制性,管理成本必然就可以控制。二是企业缺乏预控度。一个健康的企业,年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控度,企业创造利润不仅要关注利润,也要关注期间费用。
企业的管理需要预控,收入是营业额,支出是成本和费用。只有在这两个问题之间找到平衡,才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要,都是支撑企业利润的重要部分。
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