个人制销售模式的首要影响是带来了销售运营的管理黑箱，此问题我们已经前一章进行了深入探讨。但是，个人制销售模式对销售运营的影响不仅局限于此，接下来我们将讨论个人制销售模式带来的其他影响。

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个人制销售模式的影响一：销售顾问的多任务

(一）销售顾问多任务的表现

如上一章所讨论，个人制销售模式的一个重要特征就是销售顾问个人主导从客户接待到客户离店全部销售流程，那么销售顾问需要完成的工作就会包含：与客户购买行为直接相关的工作、与客户购买行为间接相关的工作以及管理者认为销售顾问需要负责的其他工作，而且这些工作贯穿于客户购买过程的前中后三个阶段。

通过调查我们发现：一般销售顾问的工作任务基本上都达到了10项以上，而其中仅仅有少量与销售工作直接相关。

在对销售顾问所从事工作任务进行调研以后，我们能又对销售顾问各项工作所占用的时间进行了进一步分析，我们发现：销售顾问60%以上的工作时间所从事的是与销售职能无直接关联或不相关的工作。

当笔者第一次得出此调研结果以后认为这是一种特殊情况，然而当调研了更多经销商以后笔者才确认几乎所有经销商的销售运营都呈现此种情况。

（二）销售顾问多任务的影响

为何销售顾问多任务的现象如此重要？作者打算在结合在前文中已经探讨过的两条基本原则和推论的基础上进行探讨：

1. 管理的基本原则是通过有限的资源得到最大化收益
2. 销售顾问的时间和精力就是销售顾问的产能

结合以上两条原则和推论，我们可以非常容易得出销售顾问多任务带来的危害：多任务会进一步导致销售顾问可以用于服务于客户的有效时间和精力不足，导致销售质量降低。而其进一步的衍生后果基本上可以参照销售顾问多客户的逻辑链条继续推演，笔者在此不再赘述。

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个人制销售模式的影响二：销售顾问全车系销售

在汽车经销商的销售模式中，销售顾问销售在售的所有车型是行业另一种非常普遍的操作方式，这种操作方式很大程度上也是源于个人制销售模式要求销售顾问负责客户购买的全流程需求：既然销售顾问需要负责有任何购买意向客户的全部销售流程，那么销售顾问销售授权的所有车型成为一种必然要求。

这种操作方式对于响应客户需求当然是有利的，但是其带来的负面效应也非常明显：

既然销售顾问需要销售授权的所有车型，那么销售顾问就必然需要掌握所有车型的产品知识以及竞品知识。

在大部分企业管理者观念中，销售人员掌握所销售的所有产品的产品知识以及竞品知识不是销售顾问的基本功吗？是的，这应该是销售人员需要掌握的一项基本功，但是，这项工作对销售人员的挑战可能超出您的预估。下面，笔者举例说明：

假设某品牌有七款主力车系,而每款主力车系有两款主力车型，每款主力车型有两款竞争车型，而每个车型10个核心参数，那么我们就可以来计算一下销售人员需要掌握的知识了销售人员需要掌握本品牌七个车系共计14款车型的140条产品知识、需要掌握28款竞品知识的280条产品知识、累计需要掌握的产品知识为42款车型的420条产品知识。

这样的知识量换成我们相对优秀的管理者又有多大把握能够掌握？并且做到专业？而笔者在此处的举例还是大大简化难度的结果，很多汽车品牌的车系、车型以及竞争品牌的数量都远远大于笔者的举例。

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解决方向探讨

多客户、多任务和多车型笔者将其并称为销售的三多现象，其本质都是源于我们多即好的假设：销售顾问接待和回访客户越多越好、销售顾问工作职责越多越好、销售顾问掌握工作技能越多越好。我们要挑战的是多真的是好吗？，相信通过我们近几章的探讨您应该对这个问题有了新的认识。

实际上无论是持有客户数量、工作任务和销售车型都不是越多越好，都是遵循笔者在讨论客户持有策略一章提出的效率U型曲线原则，而这个原则也为我们解决这两个问题提供了解决方向：

减少销售顾问与销售无直接关联以及低价值的工作职责，以增加销售顾问可有效服务客户的时间和精力；减少销售顾问同时销售的车型数量（可根据销售顾问对不同车型的销售能力为依据进行划分），以降低销售顾问的知识认知压力而提高销售顾问的专业度。

事实上我们发现现在已经有不少品牌和经销商都已发现了上述问题并开始改善，这也从侧面证实了我们结论的正确性。

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结语

以上变革方向显然不仅仅是文中提出的两条孤立的变革规则，即使仅要做到以上两条也需要整个运营系统的调整和配合。同时，笔者也希望您能够看到本章与前述章节的关联，事实上无论是问题讨论层面还是解决方案探索方面笔者所提出的都是整体视角，笔者如此行文的原因是希望在每一章节都使您有所收获，同时将所有章节连接起来以后更能获得更深刻的认知。

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