一、绩效考核前，管理者需要向员工讲明的7件事

导 读

初创公司一般把产品的迭代、业务的快速发展、公司规模的扩张放在首要位置，而绩效考核往往因为落地难度大沦为纸上谈兵，或者一年到头，只在年底那几天才被提上日程。那么，员工绩效考核一年一次够不够？应该如何让绩效考核发挥作用？

员工绩效考核不应该一年一次，或者一个季度一次。员工应该时刻知道他们所处的水平，以及如何做好阶段性的工作。

因为一年一次或者一季度一次绩效考核，无论是对于员工个人和整个公司来说，效果都不是很好，会出现以下两种状况：

▨ 第一，不能及时指出员工的问题。

若员工表现不佳，他们要等到下次绩效考核时才能知道自己的表现不好。这样就会出现问题：员工以为自己做得不错，实际上并非如此，然后整个公司都会跟着遭殃。

▨ 第二，不能及时肯定员工的贡献。

若员工工作认真，为公司做出很大贡献，但是没人给出积极的肯定，员工可能会思考他们的努力是否有人看见。

因此，他们工作的热情可能会消退；他们会失落，甚至可能会辞职，而这仅仅就是因为没有得到及时的反馈。

关于考核这一点我感触颇深，而且在《全力以赴：给创业者的101条宝贵经验》（All In: 101 Real-Life Business Lessons for Emerging Entrepreneurs）中，我也一直强调这一点。

管理者经常说我们已经进行了一次员工考核，但员工绩效考核并不是件一劳永逸的事情，它应该定期进行，目的是为了提升员工的业务能力。

以下是每个管理者定期要与员工交流的7件事：

1、是自我总结反思

而不是批评大会

若绩效考核期间，管理者的反馈对员工来说是件可怕的事情，那么管理者与员工便得不到充分的交流。

员工绩效考核应该是员工的自我总结反思和管理者的有益建议，而不是一场可怕的批评大会。员工不应该为自己的某些不好表现担惊受怕。这些事情管理者应该及时恰当地跟员工说清楚。

2、对每个新人进行明确的分工

许多公司在招聘的时候，没有对新人进行明确的任务分配，这种情况屡见不鲜。

这样做的后果就是，常常一个任务下达之后，没有新人主动承担，这时公司领导层就会很失望。若一个员工出错了，这不仅仅是他一个人的错，它还反映了公司内部整个团队分工协作中的问题。

必须确保每个新人都清楚自己的任务。让新人知道自己的哪些表现会纳入绩效考核中，这将使考核变得十分简单明确。

3、报喜，也要报忧

对于员工出现的问题，不要回避和轻描淡写，应如实相告。

若有员工表现不佳，需要让他们知道实情。我见过许多管理者对员工不良表现没有进行中肯客观的评价，他们使用一些委婉的说法，如有进步空间。

若员工表现得差强人意，这样说未尝不可；但要是表现得实在堪忧，这样太过含蓄的说法就十分不可取。

4、考核并不意味着晋升

考核并不意味着晋升，这一点至关重要。

绩效考核是否是要求升职的好时机？怎么说呢，它取决于绩效考核的周期。一些员工觉得考核是个升职的好时机，仅仅是因为他们有机会和公司的决策者见面。然而，这本身就是一个问题。

对于大多数公司而言，考核要么在年尾进行，要么在某些员工的表彰大会进行。

我认为，除非事先做出了特殊安排或者员工的工资主要依靠提成，每个员工都应该有一定的年度加薪，这使工资增长的速度至少要赶上通货膨胀的速度。

若许多员工希望工资涨幅超过通货膨胀的速度，那么管理者可以制定一些指标，以帮助员工更好地理解最终加薪幅度的决策。

领导团队应该将这些与升职加薪挂钩的事情交代清楚。

5、考核不应该只是一张打分表

优秀，合格，不合格，差。

仅仅用这些词并不能够让员工明白自己做得究竟好不好，或者问题出在哪里。许多管理者用这种简单的形式对员工进行评价，而没有给出任何具体和有价值的反馈。

合格对于员工来说没有任何参考价值。考核不应该只是一张打分表，而应该是让员工得到了真实有效的评价和反馈。

6、说到做到，遵守承诺

多久进行一次考核并不是最重要的，最重要的是不要忘记考核。

最可悲的是要员工提醒管理者或领导该进行考核了。这是一种非常不好的现象，同时也反映了管理者与员工沟通中的潜在问题。

员工提醒管理者进行考核，很明显，这是想要工作的反馈。

7、在绩效考核前

先让员工进行自我评价

在绩效考核前，应该先让员工进行自我评价，不管是书面的还是口头的。管理者要确保清楚员工为公司做出的所有贡献。

另外，员工对自己的评价，以及不同情况下员工工作贡献变化的周期，都会给管理者一个惊喜。

可能它真的就是惊喜，也可能是惊讶。但是无论哪一种，它都能为管理者提供一些重要的信息，那就是员工是如何看待自己的，以及今后管理者如何更好地分配任务。

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二、绩效考核，用OKR还是KPI？

1、考核指标选择之困

做KPI的时间越久，就越有一种天下苦钱久矣的感觉。《史记·陈涉世家》有这样一段记述：吾闻二世少子也，不当立，当立者乃公子扶苏。扶苏以数谏故，上使外将兵。今或闻无罪，二世杀之。百姓多闻其贤，未知其死也。这段描述若用来形容很多企业高管在选择KPI指标、赋予权重时的表现，真是再贴切不过了。

即便使用平衡计分卡的企业，即使HR再三强调财务指标是滞后性的，只能用来印证企业是否患病类似于人因病毒患有感冒，去医院采血化验，然后医生看到淋巴细胞比率高，就会确诊是病毒感冒一样，但企业最终还是关注诸如回款、成本控制等财务指标。

很多时候，即便企业已经是长期亚健康状态、免疫低下、濒临患病，财务指标依然可以很健康、很正常，告诉你一切安好，无需忧患。只有等到命运之锤砸在一群毫无防备的人身上，企业轰然倒塌之时，财务指标才会用惨淡的数据告诉你的确是大限已至。

既然如此，为什么大部分企业都逃不过只看重财务指标的宿命？无非有客观和主观的两点原因：客观讲，顾客有竞争对手抢、搞内部流程容易遭人恨、搞学习和创新都是花钱短期内看不见效果的，只有搞搞财务指标见效快。名利双收，何乐不为？从主观层面讲，作为职业经理人骨子里必须审时度势方能生存，不得不投股东之所好罢了。

2、实施过程中的人性之困

KPI的理论是正确的，愿意引入KPI考核的企业的意愿也都是好的，然而在应用层面，考虑人性、社会规则之后，KPI考核的作用最多只能发挥出30%的功效，而且随之而来的是巨大的副作用。

的确，KPI考核结果没问题，谁敢说企业有问题？这块看似漂亮的遮羞布但凡能挂得住，自上而下就没有人愿意把它扯下来。直到最后问题来了，痛定思痛，那也只能说KPI管理有问题，用大家都愿意喝的财务数据迷魂汤掩盖了企业真正的问题。

其实，KPI实施的各个环节和目前大热的《我不是药神》很类似，没有谁是邪恶的，即便是卖高价药、追逐利润的药企（制售假药、劣药的企业除外），也不应在道德层面接受审判，它只是依从了企业生存的法则而已。但是，超脱于绩效管理体系之外，确实存在问题，而且是大问题。

3、在OKR框架下搭建考核体系

在哲学上，有三个终极问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。一般绩效表现良好，管理井然有序，团队和睦团结，但是说倒就倒的企业，大都是在哲学上出了问题。

有的企业被收入、利润牵着鼻子跑；有的企业这山看着那山高，想去风口上吹吹风；有的企业希望一劳永逸，不愿意走出舒适地带他们都忘记了我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从这一点上说，在实施绩效管理之前，企业首先需要建立的是OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI、BSC等各类绩效管理体系。

很多人看到这里，难免心生疑惑，怎么看OKR和KPI都像双胞胎，难以区分。比如OKR的大体流程是：第一步，明确目标；第二步，对关键性结果进行可量化的定义；第三步，评估目标达成结果及过程；最后，制订改进计划/新的目标。KPI大体也是这样的操作流程。比如OKR要求目标必须是具体的、可衡量的、带有时效的、有挑战性的，KPI也是这样的要求。

那么，OKR和KPI到底有什么区别呢？

KPI的理念是将战略目标逐层分解，直至所有关键指标落实到每一个人身上，有点类似庖丁解牛。而OKR关注的是一个能让企业长期存在，不被时代所淘汰的愿景，然后围绕这个愿景构建一个能够持续围绕核心多点创新的业务生态圈。

具体来说，有如下几点：

●OKR是思考框架

OKR是督促企业各个组织紧紧围绕企业的愿景、使命进行发散性思考，从而制定自身的目标，或者说是基于企业框架下的各个组织的理想。

比如，如果企业的愿景是具有全球影响力的体育大数据服务机构，那么企业的产品、研发、市场等各个组织都应该围绕这个愿景、资源进行发散性思考、讨论，然后在组织内达成一致，并最终向企业交出N个理想。在这个过程中，企业上上下下对每一种诱惑都讨论过了，相当于培养出了抗体，始终不会忘记我是谁。

反面的案例就是著名的太子奶一例。太子奶在奶业基本成功的基础上，为了多元化进入了童装、化妆品、食品等多个和愿景不相关的行业，结果资金链断裂轰然坍塌。

不过并不是企业中的每个组织都要有OKR，比如财务、行政等这些辅助性组织可以不强求。如果他们足够雄心勃勃，那么他们的目标可以是通过研究企业内部管理从而发展管理科学，进而改变现状。

●OKR是开放的沟通工具

由于OKR不以考核为根本目的，没有直接的利益相关性，也不涉及人际关系问题，各个组织之间可以毫无顾忌地抛出自己的N个理想，互相探讨彼此的理想。如果跨组织（部门）能产生共鸣，那么这个理想实现的可能性就会大大提升。这些理想也是企业多元化经营的方向，一旦发现市场空白或者企业存在资源优势，就可以迅速培育出很多支持主业的控股公司。

对比起来，KPI强调的是制衡，比如软件公司用测试工程师的测试报告数据来评价开发工程师的工作质量，这么做可以使测试工程师和开发工程师的工作都得到检验，但是沟通过程是非常艰难的。

●OKR是管理工具

OKR周期性地审视理想落地的过程，从而时刻提醒大家记住我们要到哪里去。自律和坚持是一件很难的事情，理想受到周围环境的影响，如苦难和挫折、质疑等等，慢慢地就被遗忘了。比如华为始终坚持不上市。很多企业看到A股市场的不成熟，都忙于通过资本圈钱，无心企业的发展。华为坚持不上市，避免了让员工传染上浮躁的毛病，从而专注于自身的发展。

而OKR从头到尾虽然没有考核，但是这种周期性的审视过程却让每一个员工的毅力、可靠度、沟通协调能力等对事业成功至关重要的品质暴露出来，在企业内部形成一个判断，从而影响员工的职业发展。这种潜在的考察，要比KPI考核客观、准确得多，也利于企业培养接班人。

●OKR注重精神奖励

过于追求物质的人会长期停留在安全需要的低级层面，而缺少追求团队协作（情感和归属）、实现岗位价值（尊重的需要）和实现理想（自我实现）的动力。这和收入没有太大关系，而是与个人的价值观有关系。有的员工可能月收入5万还是嫌少，他们在谈涨薪的时候会跟你算账，比如一年至少旅游一次，类似马尔代夫8日游或者欧洲10日游，生活必须有品质才行。所以，企业没办法跟他谈愿景，他只关心你给他多少薪水。他们将自身所有的卖点拿出来和收入进行对比，哪怕很多卖点企业根本都用不上。

使用OKR的企业，要尽量避免让这种员工影响企业的主流文化。因为OKR对他们来说是无效的，他们更适合KPI这种能带来直接利益的管理工具。

OKR和KPI各有侧重。对比来说，BSC这种倡导平衡、鼓励放眼长期利益的管理工具和OKR有天然的融合性。而KPI更像一套检查工具，帮助企业冷静面对细节问题。正如一句通俗的话所说：没有对的，只有更适合的，到底选择哪一种工具，还要看企业领袖如何抉择。

三、绩效考核误区：量化就公平？非也！

考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多企业就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像量化论者所自我标榜的那样无所不能呢?非也!

我们知道，为了保证绩效评价体系的客观性和公平性，许多绩效管理人员在设置绩效指标的时候，都希望把所有的绩效指标都设置成客观的、定量的指标。这样就能有效避免被考核人的一些负面情绪或者绩效申诉。但是，绩效指标全部设置成定量的指标，并不一定就意味着绩效评价的结果一定会是公正和公平的。同时，公平和公正的绩效管理体系，也不一定需要把所有的绩效指标设置成客观的、定量的指标。

1、把每一项指标都量化不现实

在绩效管理实践中，从管理的成本、必要性、效率等各个维度考虑，把每一项指标都实现量化一定是不现实的。尤其是对一些支持型岗位，更是如此。比如一公司的行政经理准备给保洁岗位人员设定绩效指标。这位行政经理在接受公司培训的时候，听人力资源部说起绩效指标要设置结果指标，也要设置过程指标。

他当前给保洁岗位设置的结果指标是卫生抽查达标，他自己每天实施一部分抽查工作。

可是在设置过程类指标的时候，这位经理有点犯难，因为他抽查卫生状况的过程中发现有的保洁人员工作状态并不好。虽然这些保洁员最后在他的抽查之下卫生也能达标，但是工作的过程中偷懒、聊天现象却比较严重。对其他的员工造成了非常不好的影响。

于是他突发奇想，想给这些保洁员岗位设置一项工作过程指标叫保洁过程质量达标率，含义是保洁员工作的全过程都要遵守标准的工作准则，不得有玩手机、闲聊天、偷懒等情况，要保质保量的完成整个工作过程。

为了让这项过程指标得以实施，他认为自己对卫生结果的抽查是远远不够的。为此他又设置了一个后勤检查岗位，每天专门负责检查和记录每一个保洁人员的行为并最终形成这个量化的过程指标。

他这样做的目的，其实只是不愿意在抽查中发现保洁员工作过程中有闲散状态时，当面指出并纠正他们。他害怕面对这样的管理过程，而想通过一个量化的方式表示出来，让保洁员在接受绩效评价的时候无话可说。

其实，对于这位行政经理来说，保洁人员中谁的工作状态好，谁的状态不好，心里是有数的，依靠主观打分就可以判断了，但他怕得罪人，所以多设置了一个岗位专门检查和记录，这显然是有问题的。

绩效管理的过程，不是简单的数据统计过程，绩效管理的过程一定是要发挥考核人和被考核人之间的主观能动性，是双方都为了更好的实现某个目标而就绩效进行的共同努力的过程。所以绩效管理过程中的客观公正实际上是强调在考核双方的管理沟通上，而不是数据结果上。

2、过分强调量化反而会出现问题

比如许多公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率，定义是在规定的时间内，部门需要按照年初制定的培训计划来实施培训。要完成这项指标其实并不难，单就这项指标的完成情况来看，对企业最终目标的达成并不一定有绝对的正面意义。

有的部门与当初培训计划制定的时候相比，条件已经变化，部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙，但是指标已经规定好了，为了完成指标，硬着头皮也要培训。这样的培训缺乏目的性和必要性，往往效果很差，实际上浪费了员工的时间，提高了企业的管理成本，得不偿失。可是从量化结果上看，却是完成了指标。

不是所有的指标都具备能够被量化的特点，只有当绩效指标可以被量化、相对容易被量化、相对容易被测量的时候，量化指标才是有必要的。如果不具备量化的指标的特点，而硬要量化，结果将演变成为了量化而量化，为了绩效考核而绩效考核，绩效管理最终很可能会演变成一种形式，而不是帮助企业解决问题、实现目标的工具。

当然，这里绝不是说量化指标不好，或者以后公司绩效管理不需要重视量化指标。而是绩效管理人员在绩效指标设置的过程中，不需要过分强调量化指标的应用，也不需要把一些原本不需要量化的指标非要变成量化的。

虽然考核可以用定性和定量两种衡量方式，但大多数企业还是追求量化考核，为什么?

●减少人为因素对绩效评估的干扰。数字说话是最硬性的，考评人少了以主观喜好来判定的机会。而定性的描述，语面意义上有很多模糊的成分，不同的人对同一描述有不同的理解，很难达成一致。

●更能体现公平、公正。

●容易操作。考核时，只需在相应的分数上打勾就行了。

●减少上下级之间的管理矛盾。

量化考核的好处如此多，但实际情况是很少有企业能做到，特别是针对职能支持部门的量化考核，更是难中之难。

3、用好绩效考核所必须把握的原则

a、公正客观原则

量化考核要遵循公正性和客观性原则，考核数据要建立在客观事实的基础上，确保考核数据的来源准确可信;严格遵循考核标准，做到用事实说话，针对客观考核资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩;考核过程中做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较，杜绝感情色彩。

b、少而精原则

少而精原则是指量化指标的数量，即在设定考核指标时，不要设置太多的指标，而要选择一些能够说明问题的关键指标，从而达到减少指标数量的目的。举个例子，能用5个指标来考核员工，就不要用10个、20个去考核，否则，会陷入指标过多，关键指标占比过小的困境之中。

比如，某公司对销售的考核量化标准有销售额、回款额、新客户开发数量、老客户维护数量，每周客户拜访数量、每月客户回访数量、电话呼出量、客户投诉量等20多个指标，导致销售员在众多标准的重压之下，每日心惊胆战，如履薄冰，不敢在销售渠道上有所创新。

c、沟通原则

每个人对考核的理解都不一样。例如，工作能力差的人可能会认为按照人头考核，计算薪酬比较合理;工作时间长的员工则认为按照工作时间的长短来考核绩效，计算薪酬十分合理;工作能力强的人则更愿意按照工作量来考核。因此，要想制定出合理的量化考核办法，必须做好沟通，让员工参与到考核办法制定中来。

金坎普·吉列(美国吉列公司创始人)1861年辍学后，在一家瓶盖公司做推销员。当时这家公司没有合理的考核机制，老板只是根据员工上班的时间发放薪水。这样一来，员工签完到，拿着产品就出门了。由于缺乏监督机制，没有制定考核标准，月底都给员工固定的薪水，所以很多员工偷懒不去推销，甚至有人出了公司便钻进酒馆里喝酒。这种现象被吉列看到了，于是便向老板提出一个建议：根据员工每天卖出去的产品数量发放薪水，数量多则薪水高，数量少则薪水低。吉列的这个考核建议得到了老板的认可，一段时间后，该公司的效益突飞猛进。

从这个故事中，我们可以看出员工参与的重要性。

实践中，在考核办法制定前，应该向员工说明制定这一量化考核制度的意图，并征求意见;制定中，要把握人性化因素，坚持以人为本，认真对待反馈意见，将各种意见进行系统整理，从中抽取有价值的成分反复修改完善;生效后，也要为员工保留发表意见的权利，把制度运行过程中员工的意见积累起来，以利于完善下一个周期的制度。

d、层次性原则

在对考核指标的量化设计上要体现层次性原则。比如公司内部职能人员在工作责任、工作目标和工作任务上存在着很大的差异性。这些差异性的存在决定了在实施量化考核时，必须根据实际情况设置不同的考核指标体系。

比如财务人员的工作任务一般是成本核算、记账报账、现金支票管理等;行政人员的工作任务则是沟通协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，内外联系等。二者的工作任务完全不一样，其量化的指标也不同。

e、定性定量结合原则

在企业考核中，存在一些无法量化的考核标准，如工作态度、人际交往能力、忠诚度、协作能力等，这时候，就要把定量和定性考核结合起来，使考核结果评价尽可能地做到客观、公正和准确。

另外，不能为了完成量化考核指标而降低工作质量，否则会有严重的负面影响，索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》一文中写到：为衡量业绩，公司将各种工作要素量化;为统计业绩，公司花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。索尼的量化考核结果发人深思。量化考核犹如双刃剑，用得好，企业、员工双方得利;用不好，伤人伤己。