企业战略决策




在激烈的市场竞争和变化面前,企业需要了解竞争者优势,自身在行业的地位,以及所面临的商业模式升级和选择,进行多因素的考量,来指导企业进行战略决策。一般战略决策方法,是通过量化调研和定性分析等管理决策方法,进行企业内外部环境分析,如PEST分析,行业及标杆分析,以及企业内部资源能力分析,进行企业现有业务的竞争力评估,同时对新业务进行可行性分析,最后设置企业整体目标。战略决策的工具很多,除了上面提到的PEST、SWOT分析等,还有波士顿矩阵,GE矩阵,五力模型等等,都能够分析企业的竞争力、市场定位和价值链选择。



但是实际在现实商业社会中的战略选择,一方面要考虑市场端的需求及反馈,同时,战略决策不能脱离国家产业战略定位、区域战略产业选择而独立进行,因此,战略是自下而上的市场推动和自上而下的策略拉动的共同作用结果。作为企业战略决策层,如果能更深入理解三层关系,就能更好的理解企业自身定位,企业在价值链中的关系,以及企业产品的战略利润点,以及未来转型升级空间。



国家产业战略定位



首先企业需要关注和考量国家层面的产业走向。比如我们社会发展目前非常重视环保、健康和教育,近年来国家出台系列相关政策,还有人工智能、5G等方向的发展,这些都是国家层面的阶段性产业政策,也是我们所说的风口产业。关注国家产业政策,并非建议企业都去追风,而是因为国家政策都是结合现阶段国民经济和民生需要来做的,也是社会发展最迫切的诉求,企业寻求战略方向,和国家层面的产业政策契合,最能体现企业阶段发展价值,以及满足工业和民生需求。例如,现在已经到了互联网下半场阶段,企业如果再去做消费互联网平台,一则可能难以和现在的大体量同行业进行竞争,二则工业互联网才是现在最需要企业投入的方向,包括硬件的传感器、芯片,软件的一些工业互联应用等等。近年来,国家之间的产业竞争已经白恶化到了搞贸易战,搞国家间的资源封锁的境地,企业了解国际层面的产业政策方向,一个是要考虑国际产业链条分工、配套和承接的机会,同时也要考虑产业链条上合作者所处的国家安全风险等因素。



我们以全球手机产业链来举例,从产品供应也即生产端来考虑,生产什么是需要考虑国家的分工的。国内手机产业发展至今已近二十载,经历了通信技术从2G到3G再到4G的变革,产品也从山寨机,功能手机发展为智能手机。目前国际手机产业链条的国际分工,生产是高度集中在中国的,主要是零部件加工和组装,这是中国在制造业方面长期积累的竞争优势,包括熟练工人,流程管理和生产硬件等。自美国总统特朗普上台后,美国屡屡提及的制造业回流,其实要面临这样一个现实,即如果苹果生产线都搬回美国,整体生产成本度面临上升,同时制造业协同方面美国也面临一个严峻的效能需要提升的问题。



自从中国对外开发承接欧美的技术转移后,不仅有了世界工厂的标签,而且还在生产环节积累了规模优势。比如浙江的服装鞋帽,玩具出口,广东的电子产业出口。现在的企业,应该考虑的是新旧动能转换下,国家还能在国际产业链条上,可能承接的生产经营活动,也即制造业的重新分工。我们已经在往微笑曲线的品牌和研发增长,有一些生产制造环节已经转移到其他国家,在产业方向选择上,未来十年我们可能在高科技和一些民生产业等方面,面临全球的资源能力竞争。和上一次产业革命,中国占据工厂生产优势的站位不同,这一次,我们要拿到的是高附加值环节的研发和品牌塑造这一些战略利润点,甚至我们自身成为了资源整合者。另外,从消费端来考虑,我们不仅仅考虑输出产品和服务到成熟市场,我们还要考虑更广泛意义的新兴市场,比如东南亚,比如一带一路国家,这些都是我们企业需要考量的由国家战略带来的机会。一带一路不仅仅把西部放到经济牵引者的位置上,而且将中国的生产要素尤其是优质的过剩产能输送出去,创造了新的市场需求。



区域产业战略选择



在找对和国家战略协同的风口和趋势后,企业需要了解区域产业规划的意图,以及要找对区域产业联盟。国内不同区域产业也是呈现梯度转移特征,先发优势地区谋求升级,主动转出低附加值产业;新兴发展区域求发展,承接产业融入产业链条。制造业从低端向中高端转型升级,是区域产业发展的自身规律,因此一个区域产业选择并不是一成不变的,有时间更替性,会随着区域经济发展的阶段而发生变化。区域产业方向选择要体现国家产业规划的目标和需求,其次要遵循产业区域分工的相对优势理论和资源禀赋理论,基于区域资源禀赋的实际条件,通过参与外向型合理分工协作,提供具有市场价值和比较优势的产品和服务。另外在十四五期间区域经济应把功夫下在资源转化、方式转变、结构转型、产业升级,以及推动绿色发展、循环发展、低碳发展,打造区域经济的升级版上,摒弃粗放式的产业发展思维和唯GDP论,综合考虑人居,文化、生态和产业的关系。



目前中国国内处于产业转型升级和重新进行产业链分工的阶段。根据GDP指标,中国目前GDP达万亿的城市有包括北京、上海、深圳、广州、重庆在内的十多个城市。当然,GDP只是一个城市的综合发展水平的部分展示,除了城市的城市发展水平,综合经济实力,我们还要看辐射带动能力、对人才吸引力、国际影响力、科技创新能力、交通通达程度等多个指标分析判断,是否是适合作为某一个产业的集聚区或者核心区域。目前各个区域已经出现了战略性产业的分工,比如北京的腾笼换鸟,构建‘高精尖’的经济结构,加快培育科技、信息等现代服务业,发展节能环保、集成电路、新能源等新兴产业和高技术产业,以及作为文化中心、国际交往中心、科技创新中心、全国政治中心的四大定位。武汉集聚新技术、新产业、新业态,新模式等高质量发展要素,着重发展国家存储器基地、网络安全人才与创新基地、新能源和智能网联汽车基地、航天产业基地等几大基地。而长沙则梳理了六大产业集群,包括工程机械产业集群、汽车及零部件产业集群、家用电器产业集群、电子信息产业集群、中成药及生物医药产业集群,以及新材料产业集群。这些现状和发展都给我们企业创新创业人员一个强烈的信号,就是在新的业务布局里,需要跟区域产业布局和产业链条分工紧密结合,找准自身和区域经济的结合点,这样才能最大化利用现有资源,共享交通物流优势、集中采购优势,和销售优势等。



企业战略决策



第三个层面是企业本身的战略选择,也即企业应该发展哪些方面的业务,以及路径应该是什么。前面我们说的国家产业层面、区域产业层面,指的是趋势,可以帮助企业决定大方向,但是具体的产品和服务模式,企业应该自下而上去研究和选择。比如大健康产业是国家战略,也是很多省市级地区的区域产业选择,但是具体的方向,比如是做妇幼健康产品,还是做养老服务,企业还是需要通过对特定人群的调研,来确定产品战略、营销战略和运营战略等具体业务细节。企业在战略选择方面,从自上而下、自下而上两个方向进行调研和判断,才能避免一些错误,如对市场需求的误判,进行不符合产业发展趋势的投资,以及错失风口和红利期等。当然,产业政策本身是需要有阶段性和稳定性的,企业也切不可朝三暮四,为了获得补贴和红利盲目去进行产业投入,而应把战略建立在本身的资源能力和可持续发展上,同时应具有持续稳健经营的心态,才能走的长远。



从企业本身而言,企业战略分为公司战略和职能战略。公司战略包括公司愿景目标和价值观等,职能战略是为公司战略服务的,分为营销战略、融资战略、人力资源战略、以及品牌战略等各个职能的具体战略路径实施。也有企业根据组织架构的特点,分为集团战略、事业部战略和职能部门战略。德鲁克的管理思想中,也提出了企业战略在八个领域的目标,包括市场、技术改进、利润、人力资源、企业社会责任等,也相当于不同职能领域的目标。从时间轴来看,企业战略分为短期战略和中长期战略;从市场开拓来看,企业战略分为稳健型、拓展型和收缩型几种;从业务类型来看,可以分为单一型、相关多元化和非相关多元化几种类型;从供应链范畴来看,可以分为上下游一体化、横向一体化等。还有其他战略模式,包括成本领先,差异化竞争等,这些不同的战略思维,意图都是基于企业核心能力和资源,树立核心竞争力和护城河,以求实现销售和利润目标,并达到行业领先。



企业战略选择需要注意的几个方面



企业的战略选择和路径识别,要注意以下几个方面。



第一、企业要打造本身的创新迭代体系。在高质量发展阶段,质量为王,科技为翼,创新为锚。科技和创新推动产业发展,产业迭代和升级带来经济发展及民生福利。在市场为导向的产品需求捕捉上,从来没有一劳永逸的事情,企业除了要打造好每一款产品,更重要的是打造能持续发展的创新迭代体系,这是企业基业长青的基础,否则企业只能引领一时的风潮,待产品被竞争对手淘汰后,企业也将成昨日黄花。



第二、要把企业的战略放在生态、联盟、产业集群里去做考量。在存量竞争和增量竞争并行的时代,企业不可能靠单一的供应链发展,一定是多角度、多主体的资源共享和利益关系,企业的产品应用也未必只有一个场景,可能2B,2C都并存。这促使企业需要建立自己的生态环境,保证资源投入、价值产出,以及应用能在生态内流动,并且使得各种生产要素能进行合理分配。同时,生产型企业也在向服务的链条延伸,体验式经济已经取代了生产线输入输出模式,企业将要在一定范围内再塑供应链,再造生态网络。



第三、要有可持续的核心竞争力和护城河,识别高战略利润点。



企业有很多类型,比如高科技(high-tech)公司、大众市场产品(mass market)公司,以及交易平台(trade-platform)等。企业转型升级,即在过去企业生产布局和管理的基础上,找到新的战略利润点的环节,或者在既有的价值点上,塑造难以企及的核心竞争力以及护城河,比如专利技术,人才优势,或者管理强项等。值得一提的是,企业的软实力也可以作为护城河,包括企业家的影响力,企业文化塑造,以及企业组织架构优势等。



第四、重新评价企业战略和股东、员工、管理层的关系。



企业战略和利益相关者不无关系,因为战略目标最终要权衡满足利益相关者的利益。2019年8月,近200家美国大企业联合发布公司宗旨宣言,宣称企业运营不再以股东利益为第一要务,公司的首要任务是创造一个更美好的社会。美国公司代表了全球产业公司的先锋以及主流跨国公司形象,这个宣言是一个显著信号,企业的职责以及和利益相关者的关系要重新塑造和梳理轻重。中国企业在未来的发展中,因此也应当更注重诚信的商业行为,对环保的承诺,对雇员提供公平薪酬体系以及良好的培训发展投入等。



第五、做长期价值创造者。



不论是国有、私有企业还是公众上市公司,长期价值是战略定位的不二选择。在近几年的创新创业投资热潮中,有一些估值明显过高,甚至假造市场数据利用资本市场缺陷和估值算法来提升市值的行为,也造成了一些明星企业的最终的昙花一现甚至身陷囹圄。德鲁克在其划时代的著作《管理的实践》中,认为顾客是企业得以生存的基础,企业的目的是创造顾客,企业存在目的在于引导消费、创造顾客。企业在做战略选择时,需要围绕创造顾客这一目的,摒除短线思维,尤其摒除割韭菜、资本运作思维,真正在长期价值做投入,创造顾客,造福顾客,长期持有和服务顾客,夯实企业能力,做好战略定位,做长期价值创造者。




以上就是企业战略决策的所有内容,希望对大家有所帮助。


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