店长是连锁门店的灵魂人物，不仅肩负着门店经营的重任，同时还要竭诚为企业终端培养、输送人才。

要实现店面的正常运转，不断提高销售业绩，店长首先要对店长角色和工作职责有一个清晰明确地认识。

一、案例回顾

陈惠丽是服装连锁企业的店长。

她学历不高，高中毕业后上了两年技校，一直没找到对口的工作。后来机缘巧合下，到一家连锁门店开始了导购的工作。

由于性格开朗活泼、学习努力，成长非常迅速，业绩上升也很快。并且由于她服务周到，一些回头客成为了她的常客。

一年后，陈惠丽被提升为门店店长。

陈惠丽心想着这回终于可以松一口气了，店长好歹也是个管理者，有什么事交给下面的人就好了。于是她就把工作重心放在管人上了，每天给大家分配任务，时刻监督着，认为只要大家都努力干活了，门店的生意自然不会差。

可没几天下来，就出现了一堆问题：

顾客找不到要买的商品才发现是断货了；

总部向她要门店销售分析，她给不出来；

总部要求做市场调研，她也不知从何着手整个门店变得非常混乱，上级管理部门很不满意。

二、案例解读

在一部名为《穿越心灵的四季》的纪录片中，人们可以看到阿玛尼在店里忙碌的情景：带着几位导购，阿玛尼在店里忙碌地工作着，一会儿亲自动手去调整店堂的陈列品，一会儿又去整理挂在货架上的衣服，似乎没有停下来的时候。

发现自己不满意的地方，这位年近七旬的老人还要发发脾气

店长作为门店的中流砥柱，需要关注到门店的方方面面，不仅要管好人，还要管好物，甚至包括卫生环境，也不能掉以轻心，因为任何一个细节考虑不周，都可能对门店的销售产生影响。

可以说，一个合格的店长，一定是门店中早来晚走、加班最多的人。

案例中的陈惠丽认为店长会比导购轻松，是错误的观点。

因为她只看到了管理者的权利，却没有关注到管理者的责任，对店长这一角色没有正确的定位。

另外一方面的原因是因为陈慧丽刚上任，还不熟悉店长的日常工作职责。作为连锁门店的店长，要有全局观点，每天的工作有一个规范化的流程。

陈惠丽却忽略了全面把控门店的工作，将她全部的精力放到人员监督上，而这种高压式管理不仅是疏忽了门店其他重要工作，更会使店员产生产生人人自危的感觉，不利于团队建设。

三、团长建议

作为店长：

首先应该对自己的工作职责进行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一项工作，才能保障门店的正常运转。

其次，在对店长的角色定位上，要有一个清晰的认识。只有对角色有了清晰的认识，才会在工作中化认识为行动，切实承担起每一个应尽的责任。

1.门店的代表者

店长是门店的代表者。就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立公共关系的代言人；就店员而言，店长是店员利益的代表者，是门店员工心声的代言人。

门店内不论有多少店员，他们在不同的时间、不同岗位上为顾客提供不同的服务。每位店员的表现可能有差异，但门店的整体经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。所以店长对门店的运营必须了如指掌，才能掌控全局，使门店工作发挥出最大实效。

2.标准规范的执行者

连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。

每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；

负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动，及时做出合理的工作部署；

检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题；

善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。

即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。

从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。

3.门店经营的规划者

店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人，千斤重担万人挑，人人头上有指标，组织完成总销售任务、主推商品销售任务、费用控制等各项经营管理指标。

每天、每周、每月要对销售情况进行总结分析，对存在的问题要设法及时有效解决。

4.门店运作的控制者

为了保证门店的运作与总部的规范标准、营运计划步调一致，店长必须对门店日常营运与管理业务进行全面的、细致的、切实有力的掌控，尤其是对人员管理、客户管理、服务管理、商品管理、收银管理、成本控制、店内固定资产以及日常管理等重点的把握。

店长要安排好各部门、各班次服务人员的工作，组织全员依照总部下达的门店营运计划，齐心协力运用合适的销售技巧，将商品在卖场各处以最佳的面貌展现出来，刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售目标。

在人员管理上：

1.店长应以公平、公正、公开的原则对门店员工进行考核，贯彻总部和分部的激励机制，结合有效的激励措施，保证团队的凝聚力和持续的工作激情；

2.注重核心骨干员工的培养，确保门店核心团队的稳定和发展，为人才输出做准备；

3.督导门店各项工作的落地，保证门店高效、有序地运转，监督门店服务人员处理好各种客户投诉及售后问题；

4.建立与区域重要部门间良好的联络关系，如与所在区域的消防、消费者协会、城市管理等部门的联系和沟通。

5.员工的培训者

员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一。

所以，店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、销售技巧、销售话术、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。

同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。

也可以采用一帮一的培训方式，即以老带新的方式激发新员工的学习热情。

全体员工的各方面素质提高了，门店的营运与管理自然会越来越得心应手。

6.上传下达的协调者

店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。

店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。

协调能力还需要能够因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对个人采用正确的沟通方式。

7.情报资料的收集者

店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化；

更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究，有利于总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，以维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。

五、总结点睛

认清角色就是在明确方向，引导门店驶向正确的航线。

你有没有遇到过这样的店长？

做员工的时候表现很出色，在提拔到店长之后，业绩却一塌糊涂，管理员工也不行

很多门店店长都会有这样的想法：认为自己好歹是个管理者，有事就交给员工来做就好了，自己就给大家分配任务、时刻监督，门店管理不就这么回事么？

其实不然！既然当了店长，就要承担相应的责任。

那么，要如何解决这个问题？

首先应该对自己的工作职责进行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一项工作，才能保障门店的正常运转。

其次，在对店长的角色定位上，要有一个清晰的认识。只有对角色有了清晰的认识，才会在工作中化认识为行动，切实承担起每一个应尽的责任。

作为一名优秀的店长，你应该是：

1.门店的代表者

店长是门店的代表者。就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立公共关系的代言人；就店员而言，店长是店员利益的代表者，是门店员工心声的代言人。

门店内不论有多少店员，他们在不同的时间、不同岗位上为顾客提供不同的服务。每位店员的表现可能有差异，但门店的整体经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。

所以店长对门店的运营必须了如指掌，才能掌控全局，使门店工作发挥出最大实效。

2.标准规范的执行者

连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。

每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；

负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动，及时做出合理的工作部署；

检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题；

善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。

即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。

从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。

3.门店经营的规划者

店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人，千斤重担万人挑，人人头上有指标，组织完成总销售任务、主推商品销售任务、费用控制等各项经营管理指标。

每天、每周、每月要对销售情况进行总结分析，对存在的问题要设法及时有效解决。

4.门店运作的控制者

为了保证门店的运作与总部的规范标准、营运计划步调一致，店长必须对门店日常营运与管理业务进行全面的、细致的、切实有力的掌控。

尤其是对人员管理、客户管理、服务管理、商品管理、收银管理、成本控制、店内固定资产以及日常管理等重点的把握。

店长要安排好各部门、各班次服务人员的工作，组织全员依照总部下达的门店营运计划，齐心协力运用合适的销售技巧，将产品以最佳的面貌展现出来，刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售目标。

在人员管理上：

1.店长应以公平、公正、公开的原则对门店员工进行考核，贯彻总部和分部的激励机制，结合有效的激励措施，保证团队的凝聚力和持续的工作激情；

2.注重核心骨干员工的培养，确保门店核心团队的稳定和发展，为人才输出做准备；

3.督导门店各项工作的落地，保证门店高效、有序地运转，监督门店服务人员处理好各种客户投诉及售后问题；

4.建立与区域重要部门间良好的联络关系，如与所在区域的消防、消费者协会、城市管理等部门的联系和沟通。

5.员工的培训者

员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一。

所以，店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、销售技巧、销售话术、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。

同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。

也可以采用一帮一的培训方式，即以老带新的方式激发新员工的学习热情。

全体员工的各方面素质提高了，门店的营运与管理自然会越来越得心应手。

6.上传下达的协调者

店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。

店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。

协调能力还需要能够因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对个人采用正确的沟通方式。

7.情报资料的收集者

店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化。

更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究。