引用李世民的一句话：以铜为鉴,可以正衣冠,以人为鉴,可以知得失,以史为鉴,可以知兴替。

凡是事物，总有背后的逻辑和思路。

连锁也一样，背后的逻辑，隔行不隔理，今天给大家分享的是：

如何全面梳理连锁企业的标准化模块？

连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程，很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就是做复制，复制前提就是标准化，那标准化如何做呢？

我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系：

运营系统（建立标准化）

训练系统（输出标准化）

督导系统（执行标准化）

以及，落地到手册，标准化手册三要素：

梳理业务流程（流程）

进行规范说明（规范）

形成常用表单（工具）

但是我们会发现，这是具体的落地方法技巧，这是术，如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化，那标准化反而是阻碍企业发展的。

最后我们才发现，学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题，然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。

有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题，而是没有真正的发现问题。

所以，我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程，学完之后，然后总结倒推，先布局，再落地，而不是走一步看一步。

案例分析

第一阶段启动连锁

一个个体户老板，刚开一家门店不错，成功了，然后开第2家，第3家，直到开了10家，老板发现好多东西都需要管理，采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做，选址和开店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是组织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部，行政部，采购部等。

这种组织架构叫：职能型组织架构

首先我们要关注，从企业的价值链分析，企业一般有两个活动，一个是基础活动，一个是支持活动，我们可以这样理解：

基础活动就是对外活动（服务消费者的）

支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）

即如图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，开了10多家门店，慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。

这个时候，还是以门店为主，即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部），一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值。

但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初创团队的培训。

此阶段特征：

（1）非规范化

（2）组织简单高效

（3）职能部门功能缺失

（4）组织侧重团队与培训

第二阶段跨区域复制连锁

当这家企业发展不错，例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力，这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何。

当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后把成功经验复制到湖南地区。同理，在江苏地区发展也是。

这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店，例如：

选址如何标准化

建店的流程如何规范

开店前的准备工作和开业后的运营标准

以及门店的关键岗位如何标准化复制和单店投资回报分析预测等等

那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。

当然，我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系，而是更好的赋能和支持门店活动。

所以发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶。

这种组织架构叫：跨区域组织架构

在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，需要企业家更清晰战略方向，如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展，以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差价，而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）

再到企业扩张，到底是直营还是加盟，还是两者一起，加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确，模式确立。）

此阶段特征：

（1）流程开始规范

（2）专业职能部门建立

（3）部门协作、沟通

（4）组织侧重拓展、管控与模式输出

第三阶段职能和跨区域复制连锁

当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工，分公司也开始出现了支持活动的部门，例如财务，人力资源，行政等职能部门。

总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化，训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来，专门有人巡店督导等等。

这种组织架构叫：混合型组织架构（职能和跨区域都有）

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

企业发展离不开人才，连锁表面复制的是门店，实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是经营人的需求，连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想，平台是完善机制，选拔人才的舞台。

此阶段特征：

（1）流程优化、完善

（2）组织专业化分工合作

（3）控制性授权

（4）职能明确、岗位增加

（5）组织侧重规范执行、训练与督导

总结

这基本就是一家连锁企业从启动到全国连锁的组织演变简史，大家明白这个规律后，我们可以做两方面的思考：

第一，倒推发展。

假设我们现在是启动和扩张期的连锁企业，我们就可以从战略的顶层开始设计，企业要做成什么样的，使命，愿景，价值观如何设计？

战略的4问：

我们的客户是谁？

我们的产品和服务有哪些？

我们的交易场所在哪里？

我们的合作伙伴是谁？

再到连锁模式：

企业盈利模式有哪些，未来应该如何布局？

企业的扩张模式有哪些，是直营还是特许加盟，还是托管联营等

企业的管控模式有哪些，不同阶段应该采取什么措施。

再到具体的细节，标准化模块有哪些？应该如何梳理？

然后运用到企业规划上。

第二，标准化模块

更能了解连锁企业如果要做标准化，总部和门店的标准化应该怎么做？

上述讲到，企业有两大活动：

对外消费者基础活动

对内员工支持活动

连锁企业有5条链条，如图所示：

总部/分部有：

（1）商品供应链

（2）营运管控链

（3）连锁扩张链

（4）支持链

（5）复制执行链

终端门店有：

（1）物的标准化

（2）人的标准化

（3）环境的标准化

理解上面的内容后，你就可以梳理总部和门店标准化了。当然，这个是跟企业的发展阶段有关，例如企业属于启动阶段，可以强化门店的标准化，更好更快的复制。当企业属于扩张阶段，则更需要强化总部的标准化了。

如何推进连锁的标准化呢？

首先，可以做试点运营，从点，到区，效果不错就开始推广到到全国门店。

其次，标准化可以先易后难，先走容易见效的，同时开会明确标准化的目的和意义。

如果一个流程有180个标准化，先遵循一部分，分批贯标。贯彻哪些相对容易改变和有效果的，终端门店销售进行标准化，可以优先。

再者，标准化的贯标推进过程需要一种机制，例如竞争机制PK，以及企业的奖惩机制。

提炼标准化模块并不难，最难的是标准化贯标的过程，它比提炼标准化更痛苦。

最后，标准化也不是一成不变，而是需要不断进行优化和升级，这样才能与时俱进，走在时代最前沿。

关于企业的标准化，你学会了吗？需要实战性的连锁工具表单，请看下图：