中国民营企业在落地板块有非常大的问题，更关注股权所谓细节的分配，所谓细节的机制，完全不考虑一个问题，您为股权激励落地有没有做好准备？
也就是说，很多企业目前有没有具备做股权的顶层设计和内部的股权激励，一听说股权激励能帮助我们留人，能帮助员工更加有凝聚力，更加有战斗力，因此就开始动手了，那怎么动手呢？看公司法，看比例，看结构，就开始进行操作了。
你关注股权激励过程中，一定要关注自身基础工作有没有做好，也就是：
第一，你的企业从你的顶层设计，企业呈现的前景有没有去做好？
第二，你的组织结构、责权边界有没有做好优化？
第三，你基础的财务体系板块有没有独立核算？
第四，你企业基于股权这个角度有没有给自己企业设计一个股权的基本路径增值？
第五，整个股权结构从空间布局，有没有考虑什么是业务激励，什么是产业激励，什么是核心主体公司的激励？
这都是股权激励设计的基本工作。
所以，你看我们什么样的企业应该具备什么条件去做股权激励？
一、企业要有前景和未来，股权激励才有意义
企业有前景，有未来，结构清晰，能够让员工看到他未来的发展前景和希望，如果企业都没有前景和未来，那股权激励没有任何意义。
因此在做股权顶层结构设计里面有非常重要的基本工作，就是如何去呈现企业的前景。
当企业从产品的结构到商业模式到企业的资源结构的资本路径的设计到战略的结构，让我们每一个合伙人、员工都能够清晰感觉到，这个企业有未来和前景，因为前景和未来代表着你的股权未来很值钱！
当我们做好企业的整个战略规划、商业模式、产品结构，从单店盈利模式到扩张模式、后期的资本运营，让合伙人和员工看到企业的未来蓝图。
接下来要做的就是，组织优化。分两大板块：
股东结构的顶层优化
企业经营业务板块的部门结构搭配优化
股东类型一般有四种：
- 资金型股东
- 管理型股东
- 顾问型股东
- 资源型股东
这个是一般设计的通用版本。
资金型股东，只出钱（投资）不干活
管理型股东，全职的干活的
顾问型股东，第三方顾问团队的合作方式，帮助你的企业进行管理和规划。
资源型股东，只贡献资源，什么都不干。
在这四个股东类型里面，资金型股东设计最低地位，因为大部分人认为按资金分配股权
为什么要设计最低？
因为资金型股东，他最关注当下的收益，他关心的是我作为一个投资人，我什么时候能够快速实现成本回收和快速实现盈利，同时最容易出现问题，就是股东出现问题，特别是资金型股东。
在投票权和管理权方面，要设计资金型股东钱权分离。
二、资金型股东如何分配他的股权呢？
一般来说出资的50％-70%做协商，这个没有绝对值，这个是一个弹性谈判空间，具体情况具体分析。
资金型的股东一定要在公司的章程约定，如何退出、分红等。资金型股东往往出现矛盾都是由于分红的问题：
- 分配均不均匀？
- 今年分红是不是全部分完？
- 进行注资的时候，到底是按照股东比例还是出资比例？
第二大点，对于资源型股东和顾问型股东，就要进行合作的资源转化协议，比如说：
管理型股东，作为公司的总经理或运营总监，前期觉得他能力各方面不错，跟他商量好，给他20%的股份。那这20%的股份就应该，一分为二，其中5%-6%可以直接到账，剩下14%-15%的股份可以按照逐年去兑现。
可以设计一个条件：
比如说，你作为总经理，你达到什么条件，做了多少业绩，做了怎样的利润率。如果达不到，那就不好意思，你这个岗位是需要换人的。那这样就可以达到一个很好的股权激励。
同样地，资源型股东，你的资源必须转化到多少，我才能给你。
项目合作，要清晰明白，什么样的股东能不能跟我形成优势互补的股东结构。
通常来说，我们把股东角色分为如下几大类：
战略性股东
进攻性股东
执行力股东
规则型股东
破局型股东
创新型股东
所以股东优势互补，是一个重要环节，作为企业的老板，我们要整合更多的资源进来，未来不是一个人在战斗，都是合伙人一起来奋斗。
例如说，真功夫，两个股东都是战略性股东，天生的矛盾，都是布局能力很厉害，一开始有没有制定责权的规则说明，所以发生了内乱。
门店是以收现为主，那么进攻型股东作为店长。
我们把连锁企业分为三个核心层：
- 业务层（终端门店）
- 产业层（项目公司）
- 主体层（并购、整合和上市,包括投资公司、控股公司）
备注：企业股权分五个层：包括主体公司上面的投资公司和控股公司（今天主讲3层）
三、业务层利润中心
终端门店创造的利润，作为独立的股改主体。
终端门店主要激励是身股，也就是拿门店创造的利润，进行分配。
对象：核心员工/全员员工
股份分三种：
- 身股（在职股）
- 银股（注册股）
- 期权股（约定时间和价格去兑现的股份）
那应该如何做身股/营股/期权股的激励？
应该按照业务层、产业层、主体公司三个层次去区别设计：
当我们通过在门店这种利润激励，在激励过程中，我们要设计岗位评估、岗位责任、岗位的任务权重表，也就是股权激励不能作分配，要做考核。
通过对激励者在门店拿到利润分红的额度，作为他是否有资格成为产业公司的一名股东重要的考核。
因为门店的身股激励，属于短期的激励，慢慢地通过能力的贡献，我拿到了越来越多的终端门店的分红，因为有考核，所以终端门店的分红成为能不能升级注册股的股东。
注册股股东，第一可以是产业层的注册股东，第二，主体公司的注册股。
那就是我们通过被激励对象从门店的获得身股激励，上升到产业公司的注册股或期权股，最终再对他进行深度考核，看他在产业公司里面能做到多大的贡献值，是否有能力上升到主体公司的注册股。
也就是我们从门店身股激励到上升产业公司的注册股/期权股。
这种激励就是短期激励＋中期激励＋后期激励的捆绑式激励。
因此我们企业分层进行分析，哪些部门可以作为利润中心，也就是业务层，哪些部门是放在产业层，以及哪些部门是主体公司的？
当然，每个连锁企业因为规模、阶段、产品营销途径不一样，所以在做分层的过程中，到底哪些是我们的利润中心。
把终端门店和对外的部门进行财务规范，作为业务层
把督导部以及售后服务性质的，归纳到产业层
把企划部、品牌建设、资本运作的，作为主体层
分完层之后，每个层的激励对象，都是在这个层面的关键岗位进行激励。
四、利润中心的财务规范核算
那下一步的工作是什么？
就是要做利润中心的财务规范核算
也就是利润中心的边界到底是什么？
利润中心在你整个公司财务报表体现方式有没有进行规范化的独立核算的运营主体，如果不能做到，不建议放在这一层面做激励。
举例子：
现在有很多的连锁门店，门店之间没有完全做到业务合作关系的，更多的是直接用一个公司直接控股门店进行经营的。
在这里需要把门店业务合作关系跟产业层（即品牌公司）进行区隔。
也就是产业公司（品牌公司）跟门店之间，门店是跟产业公司拿货的，产业公司是给门店服务的。
提供产品的过程中，有独立的结算价，让每个门店（利润中心）有自主核算结构。
总结：在整个财务规范的过程中，让每一个门店（利润中心）边际成本是多少？边际利润是多少？
五、拿多少激励团队？
也就是门店的利润要拿多少来进行激励团队？
如果没有其他特殊财务要求的话，一般合理设计在30%-35%。
那产业公司的身股会比业务层总比例递减10%左右，也就是合理设计拿来激励有20-25%。
主体公司，更多的不是身股，而是注册股（上市的股份或融资的股份）
总量设计好之后，就需要设计分量，分量应该如何设计，这里就涉及到系统的评估，岗位评估、任务权重，这些需要一些工具。
我们要让员工/被激励对象意识到，通过科学系统的评估，打造公平竞争性，让每个激励对象感觉到，这种激励是基于我在这个岗位的贡献多少才能得到的。
也就是对岗位的评估，而不是对人的评估。
六、那股权激励的要素有哪些？
股权的十大要素
1.确定激励的目的
2.确定激励对象
3.确定经营目标
4.确定激励的模式
身股、营股、期权股，是超额分红还是在职分红，是内部创业模式还是裂变式拓展模式
5.确定激励的总量
6.确定激励的个量
7.确定行权的条件
8.确定退出机制
什么进行退出，在过程中，哪些条款一旦发生，他必须退出，这叫一票否决条款。
9.确定回购机制
一旦出现股东退出，他的股份，当时出资的比例，我们应该按照什么方式回购。
10.确定法律合同
法律合同，因为一旦股权激励文本签订了，它是具备法律效应的，那这个法律的合同其实对于个体和公司来说，是双方面的一种保障
第一个核心要素一定要注意的，你一定要把企业往这种连锁资本的这个路径去做设计，因为您只有让企业的股权未来变得非常值钱，你才能够用当下去吸引这些员工去吸引合伙人，去吸引一些优秀的这种股东进来合作。
七、怎么来做溢价的评估呢？
最简单的一种方式：连锁企业一年创造的利润×PE值（市盈率）
所以我经常我也会讲到一句话，我说一个没有未来的企业，看不到未来增值、未来溢价的一个企业，它是没办法做好股权。
股权有三个功能价值
分红功能
增值
溢价
举个例子，我们一个连锁企业，他发展了20家门店，那一年的利润每个门店大概有100万，20家门店就是2000万啊，那请问这个时候1%的股权值多少钱？
20家门店×100万＝2000万，要评估他未来的市值有多少？
公式：年利润×PE值（市盈率）
市盈率一般为6-8倍，倍数越高，就意味着企业股权的溢价就越高，那如何去经营企业，让企业的PE值更高？
PE值跟三个因素有关系：
1.市销率（规模增长）
2.净利润增长率
3.数据增长转化率
京东为什么今天值钱，为什么他不挣钱还这么值钱？
京东作为电商公司，电商层面是亏损的，在京东这个平台上给别的平台进行优质的数据导流，这些数据在京东上面没有体现价值，但是数据直接通过股权结构转换的方式到了别的平台产生更大的利润。
这就是数据增长转化率。
所以，未来连锁企业一定要借助互联网的工具，对所有进入门店的客户，产生数据沉淀和数据转换的价值，即数字化连锁。
并且我们还有一个核心的思维，我们在做连锁股权激励的时候，应该考虑如何用股权去撬动我们外部的资源和资本进行合作。
因为做连锁不是用自己的赚来的利润去扩张，而是做到一定规模的时候，要懂得用股权未来的价值把它放大。
比如说发展到15家店，要改变这种股权整合的模式，要进行股权裂变的这种结构的设置，比如百果园、钱大妈的内部创业机制，和喜家德的368-20裂变机制等。
八、传统的返点模式越来越脆弱
在我们过去的思维里面，一般产品输出都是返点的模式，比如说代理商/加盟商，一年能做到多少的利润/成交量，然后返点给加盟商。
但是大家有没有发现这种返点模式，其实就是压缩自身的成本，去成就别人的利润，这种模式会变得越来越脆弱。
所以连锁企业的股权结构设置一定要设置成你中有我，我中有你，我要打破过去这种连锁企业的这种所谓的返点模式，因为这种没有任何的所谓忠诚度。
这种现象在美容行业非常常见，因为靠产品力差建立起来的这种关系是非常脆弱的，一旦你的产品不好卖，就随时关系破裂。
以下为百信化妆品的股权激励方案股改：
1.百信资本运作的路径
2.重组百信业务，确定主业
3.建立资本运作股权架构
4.确定企业的扩张模式：直营、联营、托管
5.强化内功，不断提升运营能力
6.实现员工的股权激励，稳定现有门店并消化吸收新店
所以美容行业真正做得好的都不是以产品为核心，而是直接做品牌输出和整店输出的合作模式。
所以连锁企业要把加盟商设计为合伙人，也就是他们做的不仅仅是自己门店的生意，而是这个品牌带来的溢价。
九、连锁不是加法，而是乘法/指数
一家门店能做100万营业额，他的市值最多200万到300万。
但是假如100个门店，每家门店都能价值100万，用股权结构的方式把这100家店变成统一的产业公司，这使得市盈率有可能是十倍，也有可能是15倍，总市值就会变得非常的大。这个时候，企业就值钱了。
所以连锁发展到一定规模的时候，一定不是加法。
送给大家一句话，连锁企业的股权激励：
从顶层设计到战略
到我们组织的优化
到门店（业务层）和产业层的设计
到主体层的这个资本裂变的结构
这是一个系统的工程，我希望大家能够有更加专业系统的学习之后，再去考虑我们如何去落地。
那应该参加什么专业的系统工程呢？
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最后，感谢大家的阅读。
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