员工薪酬福利管理（下）

员工薪酬福利管理（下）

上期，小编跟大家分享了《员工薪酬福利管理》（上）部分，各位人资老司机有木有get到呢？本期，我们将继续延续这个话题，带您解读如何做好员工薪酬福利管理，轻松应对人资疑难杂症！

NO.1 如何通过岗位价值评估实现内部公平？

机场企业通过岗位价值评估，为薪酬设计提供内部公平的依据。岗位价值评估的程序主要分为7个步骤：

第一步，组建具有公信力的评估委员会和评估小组，评估委员会负责航标岗位的评估，评估小组负责对各自部门的所有岗位进行评估，人员要求应对岗位熟知，具有判断力和公信力。

第二步，根据企业自身的需要综合比较，选择合适的工具组合。常用的评估工具有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、点因素法等，各个工具在易用性及评估的准确程度上有各自的优势。

第三步，挑选航标岗位，形成对岗位价值评估的统一参照。应当尽量选取被其他员工所熟知且对岗位价值有共识的岗位，尽量选取覆盖员工数大的岗位，尽量选取各部门共有的岗位，尽量选取与部门内外其他岗位可比性强的岗位。

第四步，评估委员会借鉴行业数据库对航标岗位进行评估。

第五步，评估委员会根据岗位精细化程度，员工心理认知等因素确定岗位职等数。职等分的越多，越能体现岗位价值，拉开岗位间的价值差异，但所带来的矛盾也越大。

第六步，评估小组对各自部门的所有岗位进行评估，形成部门的岗位价值排序，各部门的岗位价值归集，最终形成集团统一的岗位价值序列表。

第七步，审定岗位归集表，确定部门内部，部门间，集团与各业务单位，同一属性岗位价值排序是否合理。

以B机场为例，该机场的员工对自己的岗位价值判断不统一，现有的薪酬体系存在争议。我们建议B机场选用操作简单但是不够准确的岗位排序法和可以较准确确定多类型岗位价值的点因素法相互校验的方法，确保结果的准确性。

我们从输入，输出，工作条件和工作过程四个方面，从任职资格，沟通协调等8个维度，选取学历，问题复杂性等22个评估因素进行点因素评估。航标岗位的选择方面，我们挑选出14个二级正职岗位作为横向航标岗位和24个各部门岗位作为纵向航标岗位。经过评估委员会和评估小组的工作，把234个岗位归集到3个序列共20个职级中，形成B机场集团的岗位归集表。

NO.2 如何确定绩效工资比例？

机场企业通过设定合理的绩效工资比例，来实现对员工的有效激励。确定绩效工资比例，需要考虑的问题有：

首先，要明确个人绩效与企业绩效的关联性。如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益关联度越大，其岗位绩效工资的比例就应越大。

机场企业的一线岗位，如安检岗位的工作效率和质量对机场的安全和旅客体验有直接影响，所以应当采用高绩效的管理方式。对于机场企业的管理层而言，职位越高，所做的决策对企业发展的影响就越大，相应的绩效比例也应更高。

其次，要考虑个人努力程度与绩效的关联性。如果岗位的绩效会由于在该岗位上工作的人的努力程度而有所改变，其岗位绩效工资的比例就应越大。

例如航空器的运行效率是影响机场效率的重要因素，然而航空器运行效率会受多方面的客观环境影响，航空管制岗位人员在技术水平达到相应标准后对其影响能力有限，因此并不适合采用高绩效的方式管理。

第三，要分析绩效量化的难易程度。如果岗位的绩效找不到指标进行量化，就不适宜采用过高的绩效比例。

机场的职能岗位，比如航站楼管理部等，很难找到具体的指标对其绩效进行量化。另一方面，尽管岗位的绩效可以找到指标进行量化，但是指标本身难以核算或者核算的成本较高，也不适合采用高绩效的管理方式。 比如机场的服务岗位，可以通过旅客满意度来对其服务效果进行量化，但需要投入额外的成本进行调研，即指标的核算成本较高，因此不宜选用过高的绩效比例。

目前，机场行业正在改变过去干多干少一个样，干好干怀一个样的薪酬体系，强化绩效考核，建立完善的绩效薪酬激励体系，最大化地发挥企业薪酬的激励作用。

NO.3 如何进行纵向向上管理层次的划分？

为了最大化地实现薪酬的激励作用，在设计薪酬结构时，机场企业应当考虑为各层级单位保留适当的激励资源的管理权限，即纵向的管理层次划分问题。

管理层次的划分方式的演变，一般分为三个阶段：在企业发展初期，由于企业规模较小，人力资源管理的难度较低，人力资源部可直接介入管理，考核权和分配权均未下沉，即人力资源部对员工直接进行考核和分配；企业发展中期，由于企业的规模扩大，人力资源管理的难度升高，人力资源部将考核权和分配权分离，即将考核权下放到二级单位，但人力资源部仍拥有人力成本的分配权；企业规模进一步扩大，人力资源部门无法全面把握各个部门的业务情况，因此越来越倾向将考核权和分配权进一步下沉，即仅控制各部门全年的人力成本，各部门拥有对全年人力成本的分配权。

但是，权责下沉是一把双刃剑。在权责下沉的过程中，若权责利不对等，往往会出现以下问题：其一，如果考核权和分配权下放二级单位，但是没有责任约束，就可能会出现某些责任心不强的二级单位管理者徇私舞弊的问题。其二，如果只有责任，没有实际的考核权和分配权，那么二级单位在对部门内部人员管理时就会束手束脚，无法发挥部门管理的能动性。其三，如果只有责任和权力，没有将考核结果应用到实际利益，那么考核只能是流于形式，无法起到真正的调动员工积极性的作用。

因此，机场企业在考虑纵向上管理层次的划分问题时，一方面要根据自身发展需要，逐步下放考核权和分配权，调动二级单位管理的能动性，最大程度地发挥薪酬的激励作用；另一方面，要明确职责，权力和利益，确保权责利要对等，规避权责下沉可能出现的风险。

No.4 如何进行薪酬改革的风险管理？

机场企业进行薪酬改革时除了制度层面的设计外，还需要考虑薪酬改革自身可能带来的风险，这一风险主要分为外部风险和内部风险。外部风险主要指国家政策和法律法规的变化和市场经济环境的变化风险。内部风险主要包括企业薪酬战略的决策风险以及薪酬管理过程中的沟通风险。

应对薪酬改革风险应该从以下四个方面入手：

一、教育先行，转变观念。主要是管理理念、知识、理论的输入和推广，了解并学习标杆企业实践。促使员工尤其是核心员工更新观念，认识薪酬改革的价值和紧迫性，营造薪酬改革氛围，为改革实施做准备；更重要的是为薪酬改革的要点及导向做好充分的铺垫，提升员工对于改革政策及方针的接受程度。

二、建立企业薪酬管理风险预警体系。企业应该针对国家政策，法律法规变动，市场需求变化等外部环境的不确定风险因素建立起有效的薪酬风险预警体系。企业对于国家政策，法律法规调整等信息要保持时刻敏感，定期做好市场需求的调研工作，适时调整薪酬策略和模式，用现有的法律法规保障自身的合法权益。

三、加强薪酬管理过程中的沟通。在薪酬改革实践过程中，人力资源管理人员必须花大量时间和精力去沟通，协调，说服，影响薪酬变革的对象。在方案沟通过程中，适当地控制员工对于新方案的期望，切忌使员工期望过高，降低最终方案的满意度。

四、局部试行，方案调整。如果全面正式运行，一次到位，困难比较大。如果难以调整，员工对薪酬过于敏感，就要先选取适应社会，适应市场能力比较强的模块进行局部试点，以此试探员工的心理底线，降低改革风险。试行后，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整并完善方案。

No.5 机场企业建立弹性福利体系的建议

随着机场企业管理体制改革和日趋激烈的人才竞争，福利改革的重要性不言而喻。传统的福利体系一般包括：国家法定福利和企业特有福利。大多数情况下，这些企业特有福利是统一标准的，没有进行整体性设计。

传统的福利体系目前面临很多问题：其一，福利缺乏灵活性，不能有效地满足员工的不同需求。其二，福利与工资的边界不清晰，导致员工对福利价值的认知度较低，福利的效能不能充分发挥。其三，福利管理成本较高，管控亟待加强。

为解决传统福利体系的问题，弹性福利的概念被提出。弹性福利，是指企业确定对每个员工福利的投入的前提下，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利。弹性福利体系强调福利的整体管理，福利的管理被分为两个方面，一方面是福利成本管理，另一方面是提供给员工的福利项目管理，二者可以独立运作，分别进行有效管理。弹性福利从整体上考虑福利成本，通过统一的福利管理平台运作。典型的弹性福利体系由核心福利，可选福利，弹性福利额度和弹性消费账户组成。

针对机场企业现状，通过建立弹性福利体系，可以为企业带来以下两个方面的改善：

第一，帮助企业形成整体报酬体系。弹性福利额度就是企业投入的福利货币成本，弹性福利将企业在福利方面的投入纳入到企业的整体报酬体系，使企业的薪酬福利政策保持统一性和持续性。

第二，更好地满足员工的多元化需求，提高员工的满意度。弹性福利是一种要求员工主动参与的福利形式，员工会在进行福利选择的过程中领会到企业对员工的关怀，从而改善劳资关系。

总而言之，弹性福利体系能较好克服传统福利体系的不足，实现福利成本控制和满足员工福利多元化的需求，并由此在企业和员工之间创造双赢的局面，是机场企业福利体制改革的一个发展方向。

No.6 如何建立弹性福利体系

传统福利体系的问题日益凸显，机场企业开始将弹性福利从理论落实到实践。

以C机场为例，C机场对不同岗位，不同年龄的员工进行调研，发现年轻员工希望有更多的旅游福利，而年龄较大的员工对健康福利的需求较大，技术类岗位的员工则有对培训福利的需求。因此，选择核心加自选的福利模式，将住房，保险以及体检作为核心福利，员工可以选择对这些项目进行升级，同时将个人发展，健康管理和休闲旅游引入弹性报销账户。

机场企业建立弹性福利体系，主要包括以下四个阶段：准备阶段，设计阶段，实施阶段和评估阶段。

1. 准备阶段

在准备阶段，企业首先要对现有福利进行梳理和盘点，并对这些福利项目的成本和使用情况进行财务分析。此外，企业要通过调研了解员工对企业福利的满意度，对现有福利的评估以及不同员工对福利的需求。

2. 设计阶段

设计弹性福利菜单，要确定福利模式，福利种类，福利价格和福利额度。

首先，企业根据员工需求和管理难度确定福利模式。福利模式主要有核心加自选式，套餐式和全自助式。

第二，确定福利种类，需要结合企业的福利主张和战略，将员工的群体构成和福利需求纳入考虑，还要考虑国家法律法规和地区设定的限制，以及市场或同行业的福利供应情况。

第三，福利种类确定后，要给每个福利项目表上价格，物质性福利的价格可以根据采购的价格确定，非物质性福利则需要企业进行评估后定价。

第四，确定福利额度，要根据战略和目标设计额度分配方法，将额度与员工的工龄，级别，绩效水平，家属情况，地区等因素挂钩。

3. 实施阶段

完成了福利制度的设计后，企业需要通过福利手册，宣讲，邮件等各种渠道，确保有效的员工沟通，让员工了解企业的福利制度、福利项目、设计理念，并指导员工根据自身的需要进行更有利的选择。

4. 评估阶段

最后，企业需要对弹性福利开展情况评估，并根据评估的结果进行相应的改良。评估主要围绕员工参与率，员工对福利的满意度和福利成本三个方面进行。