卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维
第一章 面试
面试技术不仅应用广泛,而且在招聘中占有很大权重
一、 面试定义与目的
定义:面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的:面试主要是根据招聘条件,检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况,看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期:
面试难免存在偏见。偏见包括:面试者偏爱于与自己观点相似的求职者;过多地注意消极信息;求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题,使用一套统一的信息记录方法,并对求职者的评定等级实行标准化,最终结果的误差变异就会降低。
即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标
* 创造一个适宜的环境
* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息
* 提供有关工作和企业的信息
* 确定下一步
2、求职者的面试目标
* 被倾听及被理解
* 有充分的机会说明其具体的条件
* 被公平对待并得到尊重
* 收集有关工作和企业的信息
* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策
3、面试人作用
* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术;
* 还要有理性的思维,友善的态度和巧妙的沟通技术;
* 所谓巧妙的沟通技术是指:善于发问;
* 善于对应聘者的正确回答给予肯定;
* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子;
* 善于在不同类别的问题间转折;
* 善于回复等。
三、实施面试:
* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈,获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以,面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题
* 发言最多的,不是面试主持人,请记住!
* 避免以Yes或NO进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者,不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间,不要让求职者支配整个面试,使得您无法问您所有的问题。
2、面试内容无论多么复杂,但最终围绕价值定位展开面试中可能涉及的内容
面试人的获取目标的意识、与企业的价值观配合、个人发展、职业机会、薪酬、生活方式、安全感和责任
应聘者付出业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、差旅需要
两者是天平的两端,天平的中心是员工的价值定位--------从个人角度看个人与企业的隐
含关系,该价值定位相对其他方案的吸引力,决定了企业能吸附和留住什么样的应聘者。
3、面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一
* 请谈谈您的主要优点(结合应聘岗位)
您的三个较其他应聘者为优的特点?您准备如何发挥你的个人才能?
主要目的:了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求
* 您最大的缺点是什么?
您的三个主要缺点?较其他应聘者你的几个弱点?
主要目的:掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格
* 您最喜爱的工作是什么?
从您的背景谈最适合自己的工作类型?您为什么会应聘这个岗位?
主要目的:探测对方对他人意向的把握程度、对应聘岗位的认知程度。
* 您最不喜爱的工作是什么?当时您的老板在您的工作中扮演了什么样的角色?
不适合您做的工作是什么?什么样的工作是你目前不会考虑的?
主要目的:分析对方对自身的了解情况
* 3年以后您会在哪里?如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置?未来三年的生涯规划?
主要目的:抱负,认知,实干精神等
4、聆听
定义:目光接触、聆听言语、事实体会对方感受 - 移情聆听、及时插入问题、允许沉默思考、听隐藏的語 弦外之音!
聆听与提问同样重要 。准备好了要问的问题, 也提出了主要的问题,就要聆听求职者的解释了。
方法:面试中聆听的技巧
* 用笔记下您所听到的;
* 保持目光接触表示您仍感兴趣;
* 中间点点头显示您在留心聆听;
* 鼓励对方继续说下去用我明白、我理解、真的、唔,对、哦等字眼。
* 不断提醒自己面试的目标,而不是在听对方讲事,聊闲天;
* 对任何引起疑惑的内容,要求对方及时澄清说明;
* 在面试过程中的不同阶段,总结刚才的谈话;
* 防止受第一印象的影响;
* 聆听时保持高度注意力。
5、观察应聘者观察
* 外表
* 身体语言
声音、声调、语气
表情
手势
坐姿
* 行为语言
* 情绪
* 资料齐备
6、其它反应
* 控制面试局面沉默不语者
方法:(1) 运用微笑、握手及友好的面部表情
(2) 选择轻松的话题做开场白
(3) 问一些与应聘者的简历上內容有相同之处的问题
* 控制局面者喋喋不休者
方法:打断技巧引入正题
* 控制面试局面情绪紧张者
方法:(1) 给应聘者充足的时间放松
(2) 让应聘者静坐思考片刻
(3) 设身处地为应聘者着想
(4) 不要频繁改变话题
7、记录
* 简历和申请表
(1) 可在简历和申请表上作客观事实的补充记录
(2) 不要作主观意见的记录
* 面试评估表
(1)记录应聘者的回答
(2) 记录你的意见并签名
(3) 清楚的资料有助作出甄选
三、结束面试
邀请提问
要留有余地,自始至终保持对应聘者的尊重
不要向应聘者透露
面试结果
薪酬情况
告知下一步安排
1、提问和聆听结束后,您要做三件事:
* 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思 好了,我的问题问完了,对于工作和公司,您还有什么要问的吗?
* 多谢对方来面试,告诉对方何时会通知结果,记住要言出必行。应该送行。
* 在您全部结束这次面试前,趁着信息还比较清晰,赶紧记下您的评价意见。
2、评价应聘者
* 第一印象
* 职业发展
* 能力评估
* 性格评估
* 工作地点变换
* 薪酬期望
* 入职时间
3、评价每一位应试者
* 肯定是适当人选 10070分 此应试者符合全部条件
* 可能是适当人选 6069分 此应试者与要求有轻微差距
* 不太可能是适当人选 059分 应试者与要求有较大差距
* 肯定不是适当人选 40分以下 完全不符合条件
4、作出明智的决定
您的决定结果对您自己、企业及所有其他有关人员都有长远的影响。因此,务必保持客观,不让情感因素左右决定,使决策的过程合情合理,协助您选择出最适当的人选。
5、面试时应注意的细节问题:
* 欢迎候选人,消除面试前的紧张情绪;
* 介绍面试的目的及所需时间;
* 面试主持人,态度要友善,不要紧张或摆出严肃面孔;
* 让对方发言(60/40原则);
* 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划,要加以变通,放弃原来计划,依照当时看来更有意义的方向进行;
* 保持目光接触;
* 不要妄下结论,要留心聆听。妄下结论,往往
会坏事。妄自揣测,误已误人;
* 讲明工作性质;
* 不要当场告诉对方是否应聘;
* 面试的气氛太紧张,不宜做委任决定,面试后静心全面评估所有求职者;
* 每一项面试之间应留有间隙,让您完成及整理笔记,否则,难免不会出错;
* 遵守时间,不要让求职者苦候,若推迟时间,应提前让求职者知道,并讲明推迟的原因;
* 让对方坐得舒适,不要把求职者安排在低微的位置,要尊敬每一位求职者;
* 支付交通费,一是显示公司重视求职者,二是减轻求职者的负担,体现公司的以人为本的企业文化。
四、常见的面试错误
1、 轻易做出判断
2、 来自需聘用人数的压力
3、 维持甄选标准的统一
4、 招聘人员不熟悉工作
5、 非言语行为影响
6、 强调与工作无关的身体因素
7、个人隐私
谨 记:即使不能成为我们的员工,也希望他/她能成为:我们的顾客!
五、如何留住人才
1〉 制定具体工作计划和目标
2> 理解工作需求
3> 提供职业开发机会
4> 提供及鼓励培训
5> 奖罚分明
6> 建立部门合作及合作伙伴关系
7> 公平有效的管理
8> 平衡工作和生活
六、面试与其它人力资源职能的关系
1、 面试工作影响其他人力资源职能,同时也受其他人力资源职能的影响。
例如,如果通过面试聘用了距符合企业要求有一定距离的员工或管理者,企业就将不得不加强培训工作
2、 如果薪酬条件低于竞争对手的条件,通过面试吸引条件好的求职者也会比较困难。
因此,人力资源管理要着力于各个职能的研究和应用,并通过职能的应用促成选择合适的管理者,使其胜任岗位职责。
2、 高层职业经理人的招聘与选择工作直接影响企业的运行质量
第二章 卓越管理者的辅导与激励技巧
主讲:余世维博士
第一节 人力资源就是人财(human capital) 不仅仅是人才
一、正确观念:
● 以前是职务薪,后来是绩效薪,现在是技能薪(skill-basedpay)
● 员工(干部)的技能的来源可分三个部分:
(1)本身具备的
(2)公司开始教导的
(3)每一年新增加的
●在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
二、[补充]
技能的基本要素:
工作分析内容是技术单位(skill-units),而不是工作职务。
评鉴技术的熟练度,并给予证照。
薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
几乎不考虑员工年资。
三、瓶颈
●公司对员工(干部)的技能没有评量,说不出差距(缺口)。
●很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
四、建议作法:
●将技能分为(1)基本(必要)部分
(2)扩充部分
(3)深化部分
●对每一个部分的技能尽可能地明确说明。
●设计一个量表,将公司的需求标准与员工(干部)的实际情况做一个比对记录。
第二节 辅导
一、辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。
1、正确观念:
●辅导有两层意义:(1)积极地 to coach what to do[发展]
(2)消极地to coach whao not to do [规范]
●辅导不是散漫地前进,而是按日程表有计划地推动。
●辅导不能只是定时定点,要随时、随地、随人、随事地教育,而且人人有责。
2、瓶颈
一般主管没有好好地辅导手下,因为:
(1) 没有时间
(2)不想改变现状
(3)怕面对他人
(4)不了解手下的工作
● 员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力。
3、建议作法:
● 建立辅导员制度,并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序]
(1) 直属上级
(2) 资深员工(干部)
(3) 外聘顾问或技师
(4) 其他平行部门人员
● 员工(干部)的养成,从三方面着手:
(1) 学科(基本理论与实务)
(2) 术科(机工手法操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等)
(3) 人格培养(细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质)
●公司应编制行为规范对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作了一说明,并要求 员工(干部)遵守,甚至内化。
二、辅导是系列的动作,甚至要利用整合影响力。
1、 正确观念:
通才主管带领专业部属,其原理就跟乐团指挥(conductor)一样
● 辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
● 行动方案(action plan)可以划分几个阶段逐次完成,但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2、瓶颈:
● 很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的架构体系,显得松散而零落。
● 员工(干部)辅导教材也未能针对公司实际状况编集、分类、修订。
3、建议作法:
依辅导的实施主题规模大小,我们可作如下的排列。
1〉公司筹备的商学院或培训中心(例如:摩托罗拉大学/财税人员训练所)
2〉各单位部门自己设的训练半(例如:法国达梭航空集团研发部脑力开发club)
3〉QCC(品管圈)(例如:日本马自达/意大利工匠茶会)
4〉直属主管或辅导员(例如:韩国三星辅导长)
4、教学中心应编制辅导教材(手册)
●教材取决自公司过去的运营操作事例
●教材依功能/级别/任务编辑
●教材应定期修正
●教学中心应收集反馈意见
5、辅导手册应必须注明
●重点
●建议方法
●其他参考资料
三、辅导一个员工不仅仅市一项工作或任务,它还需要一些技巧,才能做得更好。
1、正确观念:
● 取得员工的合作与承诺,是一个很重要的前提。
● 鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,其效果要增大10倍。
● 改善行动可以用辅导的方式,要求员工自行解决。
2、[补充]
●用人要有心理准备:
●每个人的天性和本质均很难改变。
●早晚要面对平庸与能力不足。
●过度信任就会出错。
●积极的批评并不存在。
●工作表现一直良好的人毕竟太少。
●不能指望大家同舟共济
3、瓶颈:
● 左脑与右脑思考不同,需要补救。
● 每一个职位都有它的真正目的,所以对每一个主管或部署也都应该有不同的考核方法和辅导重点。
4、建议作法:
●用眼前的问题或状况,给他出个作业练习。
●偶尔可以利用角色扮演或角色互换,让他们实际操演。
●模仿医院的临床实习就像母鸡带小鸡一样。
●信任之余,不忘查证,也就是随时紧盯。
●主管新旧交班时,应有一些任期交叠的时间,并且留下备忘录。
●利用团队的影响力:(1) 培养团队文化(共同价值观)例:香格里拉酒店
(2) 发放团队奖金 例:东京IBM事件
(3) 考虑团队制裁 例:团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚。
●以人力资源会计原理,计算辅导的投入产出效益。
●指正错误的方式非常重要口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。
●联结工作不是妥协,是求取平衡,而且要有恰到好处的施力点。
●多利用其他辅助工作或方法参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。、
第三节 激励
激励最简单的定义:调动员工干部的积极性。
一、 激励模式你自己发散出一种激励效果。
【态度上】
● 从容地处理一些土法状况或紧迫事件。
● 沉稳地应对一些棘手的人事或压力。
● 安静地棉队一些浮躁的措施或行动。
【工作上】
● 凡事不能拖就拖,一拖再拖。
● 对下属的工作不要不闻不问,任他(她)自生自灭。
● 事情没有弄清楚之前,不要立刻把下属抓过来问话。
● 不是很紧急的事,不要任意叫下属加班,把他们累垮。
● 不要乱开空头支票,订出奖赏,却不兑现。
● 不要经常开会。
● 不要朝令夕改。
【行为上】
● 注意你的服装仪容。
● 注意你的精神状态。
● 注意你的精神状态。
● 注意你的形象坐姿。
二、 激励模式你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
【生活上】
● 带下属到外面用餐或喝下午茶。
● 给上司带一些可口的点心或营养食品。
● 观察下属是否有异常行为(采取适当措施),包括他的难处(疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等)。
● 赠送一些小礼物(金),尽量满足没个员工的个别需求。
● 随时随地关怀或赞赏。
【作业上】
● 主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难)
● 建立无事不可谈的良好沟通管道(时间/地点/形式)。
● 与部属共同讨论问题,并让他参与你的决策工作。
● 让部属知道,你对他们在工作上有和期许。
● 调整你与部属的配合时间。
适当地授权或分权。
【作业上】
● 固定地与少数人讲话或交流。
● 不要当烂好人。
● 不要故意掩饰背后所隐藏的原因。
● 不要整个会谈(议)只听你一个人的声。
三、 激励模式有些激励则要依靠公司组织的整体表现
【制度上】
● 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
● 货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休)保险尽量考虑到每一个部门与个人
● 非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。
● 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
● 调整劳逸不均的工时分配。
● 视状况予干部过多的特权,甚至包庇纵容。
● 视状况实施弹性工作时间①尖峰时刻②440制度③怀孕或家庭危机处理
● 指派项目或任务时,要检查应有的资源与能力,同时指定支援人力(或部门)
● 从改善到改革的过程,留心①教育②调适③警告④其他一切配合方法。
【环境上】
● 注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。
● 注意主管与员工的梳理(隔间)。
● 注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。
● 注意一切安全,包括返家。
【精神上】
● 提供快捷可行的投诉管道。
● 举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。
● 对心理辅导或精神医疗给予支付。
● 增强公司文化的凝聚力。就有挫折感的员工干部,搞一个交流座谈会(不要太正式)。
● 对新进员工要让他感到深受欢迎,并派员辅导。
● 在重要目标的每一个完成阶段,要有一个Happy Close.
● 带薪休假。
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