越是小公司越容易得大公司病，事情太多，增加业务人手，增加管理人手；更多的事情，增加业务人手，增加管理人手如此循环反复，公司人越来越多，管理层级越来越多最后只能把企业搞死！

管理的核心是管人，管人的核心是用人留人，笔者今天的分享，是针对大企业病的公司的集中针对，从人才管理上，救企业于水火。以下3大原则要记牢：精编、优待、二八原则。

一、精编

所谓精编，就是要尽可能压缩编制，动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。

就像雷军说的：当下一个人能扛得住，就千万不要招人。

能用5个人做的事绝对不用6个人，能用30人做的事绝对不用31个人，我们希望两个人做三个人的事儿，拿3个人的钱。

华为秉承，3个人干5个人的活，拿4个人的工资，说的也是一个道理。

绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，不是说人数越多公司的力量就越大，恰恰人多有时候会成为我们成功路上的阻碍，好的公司都是编制精简、忙不过来，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。很多企业忽略了这一点，小公司的大公司病最终将企业拖垮。

对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他

虽然公司有很多死法，各种死法的共性是人员臃肿和不加班。记住，要想提高效率，用人上，就要精简编制，精兵简政。

很多公司的逻辑是：事情太多，增加业务人手，增加管理人手；更多的事情，增加业务人手，增加管理人手如此循环反复，公司人越来越多，管理层级越来越多

按照拉卡拉的四环方法论，做事要先问目的，决定做不做一件事以及如何做一件事之前，首先搞清楚做此事的目的是什么。先把目的搞清楚，我们目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的！设想一下，如果我们正在做的事情有一半不做了，我们是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢？我们还需要这么多人么？

所以，用人以精编为第一要旨，坚决反对人浮于事、机构臃肿。

只有这样，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的。

二、优待

凡是我们已经使用的人，我们就要让他们的待遇超出行业的水平。

一方面是让大家满意自己的待遇不愿意离开，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失是隐性的，你看不到而已。

仔细分析一个人离职了，找接替者需要花时间、需要花猎头费，接替者上手熟悉工作需要时间，还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为负责人的变化而推倒重来如果核算一个优秀员工的离职成本，都是巨大的数字，若你主动拿出这些成本的一小部分加到现有人的身上，让他的待遇超过行业的水平，人员自然稳定。

当然稳定人不仅仅靠待遇，还有企业文化，但待遇在这个物质社会里面，毕竟是非常重要和非常基础的一件事情，让我们的员工活得有尊严，让他们的物质生活越来越好是企业的天然职责；另外一方面从公平角度来看，我们的成果都是由重要的核心的员工创造出来的，让他们来分享胜利的成果是最公平的，也是天理。所以企业应该少用人，但是对用的人一定要优待，给他们超过同行的待遇。

三、二八原则

把80%薪酬付给20%的人，因为80%的业绩是由20%的人创造的，所以我们就必须把80%的薪酬付给20%的人。

收入上最忌讳的是搞大锅饭，大锅饭不但不公平，而且会起到非常恶劣的效果，因为大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性，他们认为付出了更多的努力、做出了更多的成果，但却跟没有付出努力、没有做出成果的人有差不多的收入，这会大大打击他们的积极性，这些人积极性的打消，其实是打消了我们组织80%的积极性，对组织的危害是致命的。

普.京说俄.罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽然实力雄厚，但没有一分钱是养闲人的。用人原则上必须奖惩分明，把80%的钱付给20%的人，虽然贫富分化有点大，但必须如此，只有如此才能把公司做好，只有把公司做好了，我们想优待员工以及回馈社会时才有能力。

管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若照顾后进就是对先进的不公；若对先进不公就是对全体的不负责任。

大公司病的养成并非一日之寒，解决方法也多样复杂。而管理的核心是管人管心，只有用好人，带好团队，才有可能成为真正合格的高管。借此，推荐一款个人成长课，重新定义团队管理法则、为团队赋能、打造强有力的狼性梯队，管理就要有成效！