余世维沟通的目的和问题有效沟通

沟通的目的和问题有效沟通（1）

有效沟通

本章重点:

　　1沟通的目的

　　2沟通的三要素

3影响编码的5个条件

第1章 沟通的目的和问题有效沟通

　　自检

　　1你认同沟通的目的是建立一种人际关系吗?

　　2你认同沟通需要被认同吗?

　　21世纪是一个充满激烈竞争的时代，作为一名成功的职业经理人，不仅要有应对问题和挫折的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的运作，就成为事业成功的重要保证。

　　沟通并不是一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。也有另外一种可能，即我们本来具备沟通的潜在能力，但因成长过程中的种种原因，这种潜在能力被压抑住了。所以，如果人一生当中想要出人头地，一定要学会沟通。

　　中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。这是什么原因？结合国外的情况来考察，发现产生这一现象的重要原因是中国的父母亲经常压制自己的孩子，不让他发表太多意见。结果孩子长大后，该发表意见的时候大部分都不太会讲话；不需要他讲话的时候，他又讲一大堆俏皮话。由此可见，中国的父母在沟通这个问题上没有训练好自己的孩子：

　（1）什么话该说。

　（2）什么话不说。

　　在年轻的时候，就要注意训练自己讲话得体，表达贴切，如此，做管理时面对很多人，就会非常容易取得人家的好感。别人对你的问题是否能够理解，对你的想法是否能够接受，这完全靠沟通去取得成果。

　　我们来看看沟通的目的是什么。沟通共有四个目的:

　　（１）控制成员的行为。

　　（２）激励员工改善绩效。

　　（３）表达情感。

　　（４）流通信息。

　　◇控制成员的行为

　　你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了?

　　我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒店的外籍总经理是荷兰人，他给自己取了一个中国名字，叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登，几乎都会看到他，不管是早上去还是中午去，也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他聊了聊，我说：老总，我每次来都看到你这么忙啊！他的回答很简单：先生，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五颗星的酒店，我每天上上下下大概要三十次。

　　他接着介绍说他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥一下。他就这样上上下下地跑，连游泳池他都站在那里看，用手在那里指。

　　苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店，与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？

　　◇激励员工改善绩效

　　沟通的第二个目的是激励员工，也就是改善他工作的绩效。

　　自从发明电脑以后有一个毛病出现了，每个人都以为坐在电脑前面就是在上班，其实这是一个错误的观念。仅有电脑，并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲，世界上哪一首名曲是电脑做的？有人跟我说电脑会绘图，世界上哪一幅油画是电脑画的？日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑，可哪个有名的碑体是电脑写的？可见电脑只是一个工具而已。

　　自从发明电脑以后，人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在电脑前面，一直到下班，于是人与人之间失去了激励。如果你是一个主管，不要常常坐在自己的电脑前面，而应多出去走走，这会使你发现两件事情：

　　第一件：不是每个员工在那里打字时，都打一些有意义的事情；

　　第二件：人与人之间的串接不可能由自己串接起来。

　　坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠，但是中间如果没有一根线串起来，这个珍珠项链是没办法挂的。此时，只要你主动一点，你就是中间的那一根线，帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。所以，管理者不是天天开会，天天看着自己的电脑，而是要出去把他们串接一下，这个概念叫做激励员工。

　　艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：大兵，现在日子过得还好吧?士兵一看是将军，敬了个礼后说：这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。艾森豪威尔说：我想也是，你上来，我们走一走。艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。

　　最后，艾森豪威尔对士兵说：我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：将军，我看我还是挖我的壕沟吧！

这个故事说明沟通就是一种激励。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。

沟通的目的和问题有效沟通（2）

 ◇表达情感

　　何谓情感？在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。

　　著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把英雄豪杰的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。

　　◇流通信息

　　对于流通信息的沟通方法，日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。

　　其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做母鸡带小鸡。

　　第三，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。

　　第四，日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去拜访政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。

　　最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做《中国情报》。上面写了个密字，弄得像个秘密档案似的，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我们中国人：日本小泉首相结婚了吗？许多人却一头雾水。

　　日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们深思的地方。

我们太习惯向别人伪装自己,以致最后我们向自己伪装自己。［法］拉罗什富科

和蔼可亲的态度是永远的介绍信。［英］培根

在实际沟通中，彼此认同即是一种可以直达心灵的技巧，同时又是沟通的动机之一。沟通的三要素如下：

　　（１）沟通的基本问题心态（Mindset）。

　　（２）沟通的基本原理关心（Concern）。

　　（３）沟通的基本要求主动（Initiative）。

　　◇沟通的基本问题心态（Mindset）

　　很多人都以为，沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是不对的。一个人的心态不对，他的嘴就是像弹簧一样也没有用，所以沟通的基本问题其实是心态的问题。

　　怎么来理解心态呢？可以这么说，心态有三个问题：

　　问题1：自私关心只在五伦以内

　　心态的第一个问题就是自私。有一天你在城市里迷路了，将地图摊开，一直站在那里看，可能不会有人过来问你是不是迷路了，需要帮忙吗。但我有个朋友的儿子在新西兰，有一次在奥克兰那个地方，打开一张地图，还没有一分钟，就来了两个新西兰的女人问他：迷路了？要帮忙吗？这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内，五伦以外就没有了。什么是五伦呢？在中国文化中，五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。这五伦由近到远，每个伦内都协调有序（伦的含义是次序）。

　　问题2：自我别人的问题与我无关

　　别人的问题与我无关，这叫做自我，眼中只有自己。在我们的生活中，吸烟的人非常多，吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上，看有没有写请勿吸烟。墙上明明写有请勿吸烟却装作看不到，这当然不能够原谅。最有趣的是，墙上没有写时，他就放心地点火吸烟。其实，要不要吸烟不是看墙上有没有那个请勿吸烟的警示，重要的是看你的旁边有没有人，只要你确定你旁边的人都是吸烟的，包括你在内，那么你们就一起吸好了；但当你旁边的人绝大多数不吸烟时，如果能做到不吸，这叫做不自我。

　　很多男士在餐厅都喜欢吸烟，其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。这时你应该不吸。公司开会时总经理把烟一点，哪一个敢说他不能吸烟，但公司的大部分女士都是不吸烟的。这时，问题就出来了：为什么非要在女同事的面前吸烟？为什么非要回家吸烟，让太太和孩子吸你的二手烟？有人可能会这样回答：那没办法呀，她嫁给我了就是倒霉，或者我的孩子敢不吸我的二手烟？有本事出去！其实这都是不对的。这种心态也许你自己不觉得，其实就是一种自我。

　　问题3：自大我的想法就是答案

　　一次出差路上，我的一个属下突发急性肠炎。我带他到医院去的时候，属下跟那个医生说：大夫，你看是不是要吊盐水？没想到那个医生的回答很轻松：想吊盐水还不容易吗？结果我那个属下就去吊盐水。你猜后面发生了什么事情？我那个属下到药房去领药的时候，领的是个篮子，里面装了十二瓶盐水，属下又回去问那个医生说：大夫，要吊这么多盐水吗？那个医生说：你不是喜欢吊盐水吗？

　　与医生说这个那个，那个这个，他听了会非常反感，他想你是医生还是我是医生？其实这样的想法与做法就是自大。在人际沟通中，自大会以各式各样的面目出现，它像一块绊脚石，造成许多阻碍，使人本身的辨别力不敏锐，理性便无法发挥正常的功用。

一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。

沟通的目的和问题有效沟通（3）

◇沟通的基本原理关心（Concern）

　　美国著名教育专家内尔·诺丁斯博士撰写过一本书《学会关心：教育的另一种模式》。这本书的主题是关心。作者在引言中说：关心和被关心是人类的基本需要。关心，是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。有人说，学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。这话说得一点儿都不错。我们来看关心在沟通方面的概念，它共涉及以下三个方面：

　　1关注状况与难处

　　有一次在香港买书，那本书很厚，我刚拿到手上，一个店员就过来了：你喜欢这本书吗？我说：是啊。我帮你拿到柜台去。说罢他就帮我将书拿到柜台那边去了。意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。我说：谢谢！一会儿，我看到第二本认为不错的书，他又过来问：这本书你也喜欢吗？我说：是的。我帮你拿到柜台去。就这样，不知不觉就拿了六七本。等到我去结账的时候，他似乎感觉到我有心事（因为我在香港登机过境），于是又说：没关系，先生，我帮你拎到飞机里面去，你继续买别的东西去吧。你要登机的时候通知我一下，我就会帮你拎过去的。

　　其实，从那个书店到飞机场的入口没有多远的路，但是他这个动作表示他注意了你。如果他不管，左手抱一本，右手抱一本，谁也不会买第三本书了。这就是他对顾客的关心，他非常关注顾客的状况与难处。

2关注需求与不便

　　员工在公司上班，有的时候日子不太好过，你会注意到他的需求与不便吗？据调查，全世界搞IT的20%的人患有忧郁症，这是因为压力太大的缘故。既然知道有这种可能，作主管的应该要怎么做呢？我们来看一个美国的镜头：

　在美国IT界，当员工工作到晚上时，老板会派按摩师来帮他们按摩。而且知道学理工的人通常不爱讲话，所以会希望他们能够把玩具带到公司去。很多人都以为年纪大的人不会玩玩具，这种观念是错误的。人们常常喜欢玩手机，其实这就是一种玩具的概念，只不过不是洋娃娃罢了。理工科的人讲话比较少，人与人之间感情比较淡，如果他还不能去玩玩玩具，收集一点心爱的东西，他会有压力的。所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具，允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋，允许员工在地下室里面尽情地发泄。这些做法，就是谅解他的需求与不便。

　　3关注痛苦与问题

　　有一次住在深圳阳光酒店，我一进去就发现那个枕头上面写了一张卡片。上面写道：

　　本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码×××，管家部会为你换上其他的床饰用品。

　　为了那些皮肤特别敏感的顾客摆上这么一个告示，这张卡片做得真好。这就是所谓的关心。所以沟通上说的关心就是关注他人的状况，关注他人的需求,关注他人的痛苦。

　　◇沟通的基本要求主动（Initiative）

　　自检

　　1当你从副经理提拔为经理的时候，你有没有主动地与其他

　　的经理打个招呼，说：您看我需要怎么跟你们配合?说过吗?

　　2当你从经理提拔为副总的时候，你有没有主动地与你的总经理说老总，以前这个位子是谁坐我们不用去管。现在承蒙您提拔我，我现在坐这个位置，您觉得有什么地方以前做得不到位，你需要我从哪些方面努力?说过吗?

　　如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，最后终能获得回报。

　　通过上面的两个问与答不难发现，一个人升了副总很少去告诉总经理说，我有什么地方需要努力。其实就是以前那个副总做得不好，但是讲话的技巧运用得好，有什么我需要努力的？唉呀，以前那个魏副总总经理就讲出来了。所以，主动地去跟别人沟通极为重要。

　　我们来看两组有趣的字：

　　这有什么不同？其实右边那个，不是我们发明的，那是日本人发明的一个汉字。日本人很早就发现一件事情：机器虽好，但机器也有一个很大的毛病，就是机器不知道发生故障，机器也不知道做没做好，机器只会吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓。日本人把这种现象叫做机器的自动化。但非常现实的是，没有人的眼睛去盯到这个自动化是假的，于是日本人为了这件事情就发明了一个字，就在那个动的旁边加了一个人，意思就是有人在看，当机器有问题时，人就会喊：停！停！停！然后把机器调整一下；再有问题时，人再喊：停！停！停！再把机器调整一下。

　　日本为了区分这两个字的意思不一样，前面那个字写做自动化，而将后面那个字写做自化，特别强调有人站在旁边。这就是主动的意思，主动盯着产品，不是把产品交给自动化的机器就不管了，其实机器不会辨别，这就叫做没有主动的概念。所谓主动，对公司而言是一个系统，即不是主动的支持就是主动的反馈。

　　1主动支援

　　几年前，日本东京曾发生过一次台风事件。因为东京很少有台风，那一次遇上台风，结果整个东京的交通断绝，地铁、电车都暂时不能开。当时地下车站里面滞留了两三万人，大家都很着急，尤其是国外的游客。但是没多久，就听到广播说：各位乘客请注意，现在外面有暴风雨，交通完全中断，请各位少安毋躁，不要远走，我们很快将便当准备过来

　　这个事情是怎么做到的？原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救，全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。至于这份盒饭多少钱，已经不重要了，重要的是能够在最快的时间，为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。这就叫做主动支援。

　　2主动反馈

　　上个礼拜我与太太去英国看望女儿。我太太是第一次去英国，所以我就带她去参观温莎古堡。那天不知道什么原因，排队买票的人特别多。大家正在着急时，不远处又新增了一个售票点，负责维持秩序的警卫人员提醒说：各位，对不起，前面刚好有两个观光团，所以动作慢了一点。现在已经紧急叫我们另外两个吃饭的同事马上过来帮忙卖票，希望大家少安毋躁！少安毋躁！后来我们进到温莎古堡去参观的时候，发现里面有不少这样的牌子，上面写的是：从这里到门口还有五分钟。再过来一段路又插了个牌子，上面写的是：从这里到门口还有十分钟。意思就是：各位观光游客，不要太急！

　　无论游客在那里排队买票，因为太慢心中着急难受，这时有个人出来解释一下，还是园内出现提示游客的牌子，这都叫做主动反馈。

所以对有效沟通而言，一个要主动支援，另一个要主动反馈。任何公司只要能同时做到这两点，沟通就会顺畅，解决起问题来就会十分轻松简捷。

沟通的目的和问题有效沟通（4）

影响编码的5个条件

自检

　　材料准备：一些A4的白纸。

　　参加人数：主持人1名，参加人数10～30人。

　　游戏做法：

　　1将A4纸发下去。主持人说：来，每两人共分一张A4的白纸，每个人一半。

　　主持人的话讲到这里就不讲了，猜猜看，会发生什么事?有的人就把这张纸哗地撕开了，有的是横着撕，有的是坚着撕。主持人如果提出质问：我说要撕开吗?大家就会笑起来。这就是沟通不良。主持人只说这一句话，马上就出现不同的结果。

　　重新分发A4纸，主持人说：来，每两人共分一张A4的白纸，每个人一半。这一次就一个人都没有撕了。

　　接下来主持人作个示范，并说：现在每个人半张，然后这样子撕。

　　于是大家全部都照主持人那样，哗地将纸撕开。

　　2主持人说：将半张纸分成一样的大小四条。

　　马上就会出现两种方法，有的是这样子分，有的是那样子分，不是四条瘦的，就是四条胖的。又不一样。主持人说：我要四条瘦的。于是分成胖的纸条统统丢掉。把纸发下去再分，这回每个人都是四条瘦的了。

　　3主持人说：将每一条放在另一条的中间。

　　结果全场至少出现了五六种叠放的样子，有的像米字，有的像井字，有的统统叠放在一起，总之，各式各样的都有。

　　此游戏说明，话只要一不讲清楚，大家就马上按照自己的想法去做了。做这个游戏，可测验我们是否把话讲清楚了。所谓沟通的过程，就是一个人要在信息发出来时开始编码（Coding），这叫做用一种方法讲给别人听。然后，经过一个渠道以后，到另外一个耳朵里面开始解码（Decipher），即人家的话我是否听得懂。

　　◇技巧

　　世上没有天生的演说家，成功沟通的技巧不外乎以下两点：

　　第一，讲话的人要把这个话讲给别人听，要怎么讲。成功的沟通有赖于讲演者使他的思想成为听众的一部分，并使听众与自己真正地融为一体。很多人无法成为讲话高手的原因就是，他们只顾谈他们自己感到有趣而与听众毫不相关的话题。

　　第二，听的人要怎么去听。听有两个要求，首先要给对方留出讲话的时间，其次听话听音，也就是说，对方讲话时不要打断，应做好准备，以便恰当时给对方以回应，鼓励对方讲下去。

　　美国汽车推销之王乔·吉拉德曾有过一次深刻的体验。一次，某位名人来向他买车，他推荐了一种最好的车型给他。那人对车很满意，眼看就要成交了，对方却突然变卦而去。

　　乔为此事懊恼了一下午，百思不得其解。到了晚上11点他忍不住打电话给那人：您好！我是乔·吉拉德，今天下午我曾经向您介绍一款新车，眼看您就要买下，却突然走了。这是为什么呢?

　　你真的想知道吗？

　　是的！

　　实话实说吧，小伙子，今天下午你根本没有用心听我说话。就在签字之前，我提到我的儿子吉米即将进入密执安大学读医科，我还提到他的学科成绩、运动能力以及他将来的抱负，我以他为荣，但是你毫无反应。

　　这就是乔失败的原因：没有用心听讲。在沟通过程中，如果不能够认真聆听别人的谈话，也就不能够听话听音，何谈机警、巧妙地回答对方的问题呢？这是影响解码的第一大障碍。

　　◇态度

　　有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：荷薪者过来！卖柴的人听不懂荷薪者，愣住了，不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去问：其价如何？卖柴的人听不太懂这句话，但是听懂了一个字价，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：外实而内虚，烟多而焰少，请损之。卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着柴转身要走。

　　见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说：你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！

　　这个故事说明，态度其实是沟通的一种筹码，如果你很强大，你的态度一定很强硬；如果你的力量不足或者你的立脚点不强，你的证据不足，你的态度立刻就软化了。

　　◇知识

　　所谓知识，就是我们在讲话给别人听的时候，要考虑对方能否理解，是否具备这方面的资质，否则的话，讲了一大堆专有名词，对方不见得了解，或者你讲了一大堆你认为是的道理，可是对方不能理解，这又有什么用呢？

　　◇社会文化背景

不同的文化有其不同的背景，比如全世界都喝酒，但像我们这样子干杯的国家和人越来越少了。我们认为喝酒干杯是一种人情，认为喝酒干杯是给对方面子，认为喝酒不干杯就是不够热闹。英、美、法、德以及日本、加拿大、意大利等国，他们也是经常喝酒的，但都是一堆啤酒摆在前面，一人一个杯子，喝多少倒多少，至于要不要干杯，就看你自己了。可见喝酒是一种文化，而不是大家的习惯。因此与老外在一起喝酒，不要叫人家干杯。从心理学讲，叫你干杯你就干杯让人有种受虐狂的感受，这其实是一种很不正常的心理。

沟通的目的和问题有效沟通（5）

不同的文化有不同的想法，与他人沟通时，既要多注意地域文化的不同，也要多注意国家、民族习惯的不同。否则，可能会发生这样的事情：我们在编码给别人的时候，自以为是好意，但人家却看成是一种勉强；自认为是一种解释，但人家却认为遭到你暴力的误导；自以为是一种直言，但人家却觉得你讲话太刺耳了。

　　1美国文化

　　美国是一个大国，与中国的贸易交往也特别频繁，所以我们对美国文化也应多多少少了解一下。

　　赖副理有一次去找他的美国上司，他说：我在厦门柯达工作了三年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，怎么这三年薪水一直加得不多啊?各位，如果在你的公司，你的手下跟你讲这句话，你怎么回答他呢？那个美国上司是这样回答的：赖先生，我们是按照一个人的价值来付他薪水的。我们发现你工作了三年，用的是同一种方法，这三年来看不出你有什么特别不一样的地方，所以你在我们公司工作了三年其实等于只工作了一年，因为另外两年只是COPY and COPY。赖先生，我们希望你能够改善你自己的工作能力，或者是把自己的贡献度做得更大，那么我们一定会付更多的薪水，价值越高，付的薪水就越多。最后那个美国上司讲了这么一句话：赖先生，你看到门口那个警卫了吗？他工作的比你更久，他工作了八年，他的薪水也没有加上，因为他的价值就是在那里。

　　自检

　　1你的部下如果问你，我的薪水不太高，你会告诉他我们付薪水是按照人的价值，你能证明你值得拿这么多钱吗?

　　2你认为工作久了就应该加薪，还是没有这个道理?

　　有一次，那个赖副理约了另外一个美国工程师，讲好第二天下午四点半要去看他，要沟通沟通。那个美国人就问他需要多少时间，他说那就讲到下班吧，四点半到五点半，结果敲门进去以后，讲了差不多半个钟头，事情就讲完了，接下来，就开始聊别的事情，那个美国人突然间问他：赖先生，你不是说要讲一个钟头吗？赖副理说：是，不过事情嘛半个小时就可以讲完了，另外半个小时我想聊一聊。你猜那个美国人讲了一句什么话赖先生，如果你早点跟说我，我有另外一个客人，就可以下班以前跟他谈一谈，因为你跟我说要讲一个钟头，我就叫那个客人明天来。赖先生，以后谈一件事情，要沟通多久就告诉我多久，至于多出来的时间，我们是否要交流交流，这是另外的事情。赖先生，麻烦你了！

　　还是那个赖副理。一次他跟一个美国副总聊天，那个副总从头笑到尾。赖副理以为自己所提的意见美国副总都赞同，最后他说：那么，副总，我的意见你同意了。那个美国副总说：NO！我不同意。原来美国人在笑的时候是表示客气，是表示礼貌。美国副总说：那是礼貌，我同不同意与我的笑容没什么关系。

　　我们讲话一听到领导笑了，就知道机会来了，其实笑容与答案是两回事情，为什么我讲话要一定不笑才表示不同意，笑才表示同意呢？笑是一种礼貌。所以下次你跟老外聊天的时候，如果他说：不见得同意。到最后说：我不以为然。就否定掉了。其实是否同意一件事情，自有一套道理，与笑不笑没有什么太大的关系。

　　2英国文化

　　英国人特别重视繁文缛节，世界上的大多数行政体系都是他们设计的。英国人自以为非常完整的行政体系是一种规矩，所以与英国人做事情不要抄捷径，不要绕弯子，也不要跟英国人打擦边球，他们喜欢一板一眼。这是英国人的习惯。而且英国人很注意风度，所以尽管再不同意，也不要让人家难堪，时间一到下午就喝下午茶，这是他们的习惯。

　　3日本文化

　　跟日本人在一起的时候，千万不要称赞其中一个人，日本人的习惯是要称赞就得称赞整个部门，要么就统统不要称赞。在两三个日本人面前，去夸奖其中的一个日本人，会让另外几个日本人非常难受，意思就是他表现得不错，我们几个不行。所以夸奖日本人，就他们一个公司整个夸奖，或那个部门整个夸奖，千万不要挑其中一个人来夸奖。

　　其次，在日本公司做事，你千万不要做得与别人不一样，他们上班没有什么隔间的，大家统统坐在一起，如果你常常跑厕所，常常打手机，常常看报纸，常常喝茶，下班的时候他们会在门口等你，把你带到树底下去跟你讲，因为他们认为奖金大家都要有，那么动作就要一致，所以日本公司很少发个人奖金，他们一发就统统都有，要么就统统没有，这是日本人的习惯。

　　4法国文化

　　法国人认为，法国是一个非常优雅的民族，所以在法国人面前尽量穿得好一点，与法国人讲话多讲一点有关于你的艺术修养和文学修养，给法国人送报告千万不要写错字，在法国人面前做事情，要有条不紊，东西整理得要非常漂亮。而且与法国人在一起，要显出生活的优雅。吃晚饭要一道道吃，因为他们喜欢这样做事情。

作为管理者，我们要养成一个习惯，遇到不同民族和国家的人，研究一下他们的文化特色是什么，这样可以不让我们自己犯忌讳，如此与他们处理事情的时候，就会非常愉快，很快就可以达到我们的目的。很多人在工作中，由于文化间的差异，结果造成误解，讲起来是非常遗憾的。

沟通的目的和问题有效沟通（6）

交际场上的机智既不能表现太过,也不能不予重　视,因为这不仅牵涉到一个体面的问题,而且还关系到公务和政府。［英］培根

　　社交的作用在于：同伟人在一起也容易使自己伟大。［美］爱默生

　　◇渠道

　　讲话给别人听，从信息的传出到接收，中间经过一个渠道，这个渠道很可能会扭曲。在认识什么是扭曲前，先看下面A、B两条线，一条竖的，一条横的，哪一条比较长？

　　A B人们大都认为竖起的B线长一些。其实这两条线一样长。那么为什么会认为竖起的B线比较长呢？这要从眼球的移动来说起。人的眼球左右移动比较快，上下移动比较慢，用物理学的理论来讲这叫做相对速度，所以人对于竖的东西感觉都比较高，横的感觉到比较窄。有机会去北京长安街看看，两边的楼都很高，但它倒下来连对面都砸不到，那些楼其实没有想像的那么高。为什么？北京长安街宽达一百五十米到两百米，但是长安街旁边的大楼没有几个超过两百米的，所以它就是整个儿倒下来，也砸不到对面，但是它们看上去却觉得很高，其实这是眼睛欺骗了你。这叫做人的一种错觉，一种扭曲。

　　再来看看第二个图，这里有两条线，X线和Y线。

　　X线：

　　Y线：

　　这两条线也是一样长的。为什么看起来X线比Y线要长一点?因为Y线的头是封起来的，X线的头是开放的。开放关系的例子在生活中比比皆是，如同样大小的房子，如果有落地窗，你会觉得这个房子比较大；如果满是墙壁，这个房子看上去会比较小。所以，要想让自己家的房子看起来很大，以下几个方法绝对不错：

　　第一个方法就是使用落地窗；

　　第二个方法就是使用阳台；

　　第三个方法就是使用大玻璃。

　　在人际沟通过程中，如果使用的符号或语言不当，认知有矛盾，渠道有干扰，接收者有偏见等等，所有的这些都会形成一种扭曲，如果不想办法百分之百地使渠道畅通的话，不是听的人有误解，就是讲的人不满意。所以说最困难的事情就是每讲一句话，听的人要能够百分之百地接受到。沟通中间的渠道好比一个黑盒子，不论在商场，还是在工作场合，大家都应该尽量避免这种黑箱子、黑盒子。人人都应将每一句话完全地、没有任何扭曲地传达出去。否则，上面一句话一到了底下，就不知道你在讲什么了，或者想到另外一个地方去了，这就产生了扭曲问题。

小结

　  别人对你的问题是否能够理解，对你的想法是否能够接受，这完全靠沟通去取得成果。

　　沟通的基本问题是你的心态对不对，其基本原理是你有没有关心别人，对于别人的主动要求，你是否会主动支持和主动反馈。

　　世上没有天生的演说家，成功沟通的技巧不外乎以下两点：第一，讲话的人要把这个话讲给别人听，要怎么讲。第二，听的人要怎么去听。

本章重点:

　　1沟通的方向

2沟通的角度