《公司的概念》| 徐玲解读

徐玲解读 1238 阅读 0 评论 0 点赞

《公司的概念》| 徐玲解读

关于作者

彼得·德鲁克，管理学大师，被誉为现代管理学之父。他著作等身，一生出版了40多本作品，《公司的概念》是他的代表作之一。

关于本书

本书出版于1946年，是德鲁克的一本早期作品，也是德鲁克管理思想的奠基之作。本书主要探讨了两个重要问题：现代大型企业的组织制度以及社会责任。

核心内容

一、通用汽车公司的分权制度是什么？

二、德鲁克对通用汽车提出了什么批评意见？

三、德鲁克和斯隆对于企业认识的根本分歧在哪里？

前言

你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《公司的概念》。

这是管理学大师彼得·德鲁克的一部早期作品，出版于1946年，也就是二战刚刚结束之后。德鲁克敏锐地看到，美国能打赢二战的一个重要因素，是当时美国的大型工业企业具有高度的组织能力。战后，这些企业迅速转为民用，高度组织化的大企业正在成为美国社会的主导力量。然而，对这么重要的一支力量，当时的美国学界却不怎么关注，他们对公司的理解还停留在古典经济时代，也就是把公司看成是和个人一样的市场主体，而基本不了解公司这种组织形态内部到底是如何运作的，当然也就更谈不上企业管理的概念。

就在这时，德鲁克遇到一个难得的机会：他受邀到当时美国最大的工业企业通用汽车公司进行为期18个月的调研，这让德鲁克能够从内部深入考察现代大公司的运作模式，包括组织结构、管理制度、权力关系等重要方面。调研一结束，德鲁克就把他的观察和思考写成书，就是这本《公司的概念》。这本书出版后，立刻在企业界引起巨大反响，包括福特汽车、通用电气在内的很多美国大企业都照着这本书的内容来进行改革和重组。日本丰田公司也深受这本书影响，后来成为工业界典范的丰田模式有很多理念就来自这本书。

所以，这本书的重要性体现在两个方面：首先，这本书第一次将企业视为一个复杂组织，并揭示这个组织是如何运行的。所以这本书是现代组织理论的开山之作。第二，也是更重要的，这本书对现代大企业的组织发展产生了深远影响，这种影响一直延续至今，书里探讨的话题在今天仍然具有重大的现实意义，这也是为什么我们今天仍然有必要来读这本书。

更有意思的是，这本书还引发了一个意想不到的结果：邀请德鲁克前去调研的通用汽车高管层集体抵制这本书，因为这本书的内容有悖于他们的初衷，书中提出的某些批评意见他们也不能接受。为了反驳德鲁克，通用汽车董事长艾尔弗雷德·斯隆甚至专门写了一本自传，叫《我在通用汽车的岁月》，来系统阐述通用汽车的管理理念。结果，斯隆这本书同样成为了管理学经典。

那么，德鲁克到底是如何解读通用汽车的呢？他与斯隆的分歧又在哪里呢？下面，我就分三个部分来为你详细介绍。

第一，通用汽车公司的分权制度是什么，为什么这种组织模式会被其他大企业争相学习？

第二，在肯定分权制度的同时，德鲁克对通用汽车提出了什么批评意见？

第三，德鲁克和斯隆对于企业认识的根本分歧在哪里？

第一部分

好，下面就先来说第一点，通用汽车公司的分权制度是什么，以及它为什么重要。

要说清楚这个问题，我们还得从这本书的写作背景开始讲起。二战中，美国的工业产能和劳动生产率急剧提升。比如珍珠港事件之前，美国海军的轰炸机基本上是手工制作的，由技术熟练的机械师一次生产两三架。但是战争打响后，之前从没生产过飞机的福特公司临危受命，临时改装流水线，半个月内生产出第一架飞机，一年之后就到达了每小时生产一架飞机的惊人产能！

对这样一种生产奇迹，德鲁克意识到，技术只是次要因素，主要得归功于美国工业强悍的组织能力：对人的组织、对技术流程的组织以及对物流的组织。德鲁克由此发现了现代工业生产的本质不是流水线、传送带或者机械设备，而是大规模的、高效的组织能力。那么，如果进一步思考，对于大型工业企业来说，到底什么样的组织结构才是最合理、最高效的呢？这是现代工业社会最重要的问题之一，也是德鲁克研究通用汽车的出发点。

在二战之前，美国的大型企业主要采用两种组织模式。一种是集权制，顾名思义就是企业的经营决策权集中在高管层，中层和基层经理只负责政策的具体执行。集权制的典型代表是美国的大型铁路公司，公司总部分为运输部、交通部、采购部等职能部门，每个部门垂直向下管理。另一种模式是控股制，与集权制正好相反，它的组织结构非常松散，母公司对子公司往往只有财务控制而基本没有经营指导。控股制的代表是各种托拉斯组织，比如标准石油托拉斯。

但是，这两种模式都不能很好地胜任现代工业生产的要求。经营权过于集中，组织决策就容易僵化；而经营权过于分散，各个子公司各自为政，又失去了协同生产带来的规模效益。通用汽车公司的特别之处就在于，它创造性地采用了分权制度，这种制度介于集权制与控股制之间，结合了这二者的优点。具体是怎么做的呢？

要知道，通用汽车在当时是一家巨无霸企业，在二战前就拥有25万员工，战争期间员工数更是翻倍。通用汽车的产品种类也高达几百种，从汽车整车到各种零部件、从柴油发动机到飞机引擎等等。这些产品分属30个不同的分部，每个分部都是独立核算的实体，分部经理在采购、生产、销售、员工任免等方面具有很大的自主决策权。比如，汽车分部的经理完全可以自行决定，是向其他分部采购零件还是从外部采购。

同时，在通用汽车公司总部，还有一套职能工作组，包括研发、人事、财务、法务、公共关系等。职能工作组与各分部之间不是上下级，而是平级关系。职能工作组负责向分部经理提供专业意见和帮助，比如通过中央实验室对各分部进行技术支持。除此之外，职能工作组还要发挥中介作用，把一个分部的成功经验快速复制推广到其他分部去。

在各分部和职能工作组之上，就是通用汽车公司的核心管理层。核心管理层由董事会主席、副主席及公司总裁、执行副总裁等五个人组成。核心管理层有两个主要职能：一是负责把握公司整体战略，确定各分部的发展方向，制定经营目标；二是给各分部经理授权和赋能，帮助他们更有效地实行自主管理，同时对各分部经理进行考评和任免。这样一来，核心管理层就能从日常经营的杂务中解脱出来，而把注意力集中在公司的战略层面。

你看，通用汽车公司通过这样的组织设计，既保证了一个强有力的核心领导层，又培养了一批精明能干的分部经理人；既能集中统一，又有分散决策，所以能够同时拥有大企业的规模性和小企业的灵活性。德鲁克认为，这是最适合大型企业的组织结构。

不过，分权制度听起来简单，实践起来可没那么容易。不少学着搞分权制的企业陷入一抓就死、一放就乱的恶性循环，要么是核心领导层的手伸得太长，要么是下面的分部经理自立山头、各自为政。这种情况怎么破？

这就要说到实行分权制的两个关键要点。首先，在分权制下必须有一套客观公正的考核标准。核心管理层对分部经理的考核只能依据绩效，而不是个人的主观意见。以客观绩效为标准，分部经理就用不着揣测上意、拉帮结派，而核心管理层也无权根据个人好恶来决定分部经理的升迁任免，这就限制了核心管理层权力的过度膨胀。

其次，分权制意味着信息和决策不再是从上到下地单向传递，而是双向流动、高度透明的。决策不是由领导一个人拍脑袋，而是由相关人员共同讨论、集思广益。即使是基层管理者，也能够了解核心管理层制定决策的具体理由。这就保证了各级管理者不但能从自己部门，也能从公司的全局出发来考虑问题，从而大大减少了各行其是的情况。

只有把握住了这两点，也就是考核的客观公正和信息的高度透明，才能实现成功地分权。

通过这两点，还可以看出分权制的一个重要功能，就是系统性培养领导人才。垂直管理的集权制公司擅于培养某个领域的专才，却很难培养能够独当一面、具有领导特质的通才，迟早会出现领导人才的短缺，这对大型企业来说是一个致命问题。而分权制是让低层经理人学习成为领导者的过程，给他们低成本犯错机会，锻炼他们的独立领导能力，从而源源不断地培养领导人才。德鲁克指出，这才是分权制的最大优势所在。对一个大型企业而言，培养优秀领导人的能力远远比降低成本、提高效率更加重要。

德鲁克对分权制的高度评价，引起了美国企业界的高度重视。包括福特汽车、通用电气在内的一大批美国大企业开始争相学习分权模式，大刀阔斧地改组公司。时至今日，分权制已经成为大型企业的基本组织原则。华为公司那句著名的让听到炮声的人来呼唤炮火，其实就是分权制在今天的应用。

第二部分

听到这儿，你肯定会觉得奇怪：既然德鲁克在书里高度肯定了通用汽车公司的分权制度，那通用汽车的高管层为什么要集体抵制这本书呢？原因之一是，德鲁克在肯定分权制的同时，也对通用汽车的某些政策提出了批评。其中最重要的一点，就是通用汽车虽然把分权制落实到了整个经理层，但却并没有覆盖到这个公司最广大的一个群体工人。

当时，整个工业界深受科学管理方式的影响，认为经理人和工人的角色是完全不同的。经理人负责制定计划、下达命令，而一线工人执行指令就好了，没有必要知道为什么。通用汽车公司也不例外。他们虽然在二战前已经有了运作良好的分权制度，但是，说到让工人参与管理自己的工作，在他们看来简直就是天方夜谭。他们说，这就好像让孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样。更奇葩的是，连工会也认为，应该让经理来管理，让工人去工作。让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一副无法承受的重担。

德鲁克看到，这种根深蒂固的思想，是现代大规模生产最致命的缺陷。为什么这么说呢？现代大规模生产把劳动者从工匠变成了流水线上的工人，日复一日地重复着单调的工作，但这还不是最要命的。最要命的是，工作中计划和执行的分离、为什么和怎么做的分离，剥夺了工人的工作自主权，让他们看不到工作的意义。工人无法从工作中获得成就感与满足感，工作就沦为了为养家糊口而不得不忍受的事情。这就难怪工人们会打马虎眼、磨洋工、应付了事，而且劳资关系也会越来越紧张。很显然，这个问题不解决，现代大规模生产就不可能走太远。该怎么办呢？

巧的是，二战期间对产业工人的非常规动员，让德鲁克看到这个问题其实是有解的。比如通用汽车公司的一个分部，在战时为美军轰炸机生产零件。工人们生产了两年，但从来不知道这些零件究竟是什么，被安装在飞机的哪个部位，对整架飞机的运行起什么作用。后来，军方为了提高产能、进行生产动员，直接开了一架轰炸机到这个分部工厂去展出。不过，分部经理却认为这是多此一举既浪费时间，工人们也不会感兴趣。

结果他完全错了。这次展出引起了空前的轰动。工人们第一次登上轰炸机，在机上看到自己亲手生产的零件，听到机组人员向他们解释这些零件的重要性。工人们刹那间找到了他们在战争中的位置，明白了自己的工作对国家的重要价值，结果员工士气和生产效率得到了空前的提高。

此外，战争期间一些打破常规的生产方式，证明了工人是完全可以参与组织、设计、管理自己的工作的。比如，当时通用汽车一家生产汽车火花塞的工厂，临时转去生产飞机的投弹瞄准器。这种瞄准器需要极高的精准度，之前从没有大规模生产过，所有流程都是新的，现场的工程师和管理人员又很缺乏。于是，很多组织管理工作就落到工人们自己头上，而且他们之中很多人还是刚刚招募来的新手！但就是这批新手，主动承担起责任，积极参与生产流程的设计，不断摸索最合适的生产方法，并且自己制定生产计划，结果超预期完成了任务。

事实上，除了这家工厂，通用汽车的全体工人都在战争中积极参与生产流程的改进。光1944年一年，公司就收到了员工提出的11.5万条书面改进建议，其中有1/4都是切实可行的。在积极献言献策的过程中，员工的工作热情空前高涨。这件事情给德鲁克留下了深刻的印象。

德鲁克看到，让工人们重新拥有被剥夺了的工作自主权，不但是可行的，而且还能创造巨大的生产效益。所以在二战结束后，德鲁克竭力建议通用汽车公司抛弃科学管理思维，重塑劳工关系。也就是，不再把工人看作是成本，而是一种宝贵的人力资源。通过向工人赋权，激发工人对工作的责任感和自豪感，从而培养一个具有自我管理能力的工人群体。

让一线员工也具有自我管理能力，这是德鲁克最重要的管理思想之一，也是德鲁克自认为对管理学所做的最大贡献。后来德鲁克写了另一部重要著作《卓有成效的管理者》，就是探讨正在崛起的知识型员工应该如何进行自我管理。

然而，对于德鲁克的热切建议，通用汽车公司的管理层却无动于衷。他们坚持完全恢复战前的组织形态，分权制仅限于经理阶层。不过，德鲁克的思想还是深刻影响了一个人，这就是战后通用汽车的新任CEO查尔斯·威尔逊。

威尔逊想效仿战争期间鼓励员工建言献策的做法，在全公司发起了一场工作改进竞赛，名字叫做我的工作以及我为什么热爱它。这是美国工业史上规模最大的一次员工意向调查，有30万通用汽车的员工参加了这次竞赛。他们阐述了自己对公司的期待、对工作的看法以及改进意见，甚至有不少人写出了20页以上的长篇大论。很多人都表达了这样一种观点：我愿意为公司效力，但是，我明明知道怎样把一件工作干得更漂亮，却从来没有人问过我。

可惜的是，这样一场意义深远的运动，最后草草收场了。虽然威尔逊是CEO，但他其实是公司里的少数派，绝大多数经理都不接受让工人参与管理的想法，认为这样做是剥夺了他们作为管理者的职责。而时任通用汽车董事长的斯隆更是强烈反对。

通用汽车的冥顽不化给自己种下了苦果。之后几十年中，它一直深受罢工和劳资纠纷的困扰，到1970年代末，通用汽车的劳动力成本比美国制造业平均成本要高出50%，而每小时的平均产出却远远落后于国外竞争对手。

反观日本工业界，他们对德鲁克让工人参与管理的想法非常感兴趣。特别是丰田汽车公司，他们设法弄到了通用汽车关于这次竞赛的报告副本，以此为模板来改造自己的员工关系。后来，他们发展出了著名的丰田生产方式，其中关键一点，就是依靠一线员工来对工作进行不断改善。后起的丰田汽车也一举超越通用汽车，连续多年稳居世界最赚钱车企。

第三部分

以上说的是德鲁克与通用汽车管理层之间的第一个分歧，也就是是否让工人参与管理。此外，他们之间还有一个更深的分歧，是关于企业的根本性质。通用汽车董事长斯隆认为，企业是纯粹的私有属性，企业存在的根本目的就是为股东赚钱，除此之外企业没有其他责任。斯隆的理由很简单：责任和权力应该是对等的，企业对社会有权力吗？没有。那当然也就没有责任。企业只需要专注于自己的经济使命就可以了。实际上，斯隆请德鲁克去做调研，就是希望德鲁克以专家身份建言献策，提高通用汽车的市场竞争力，为股东创造更大价值。

然而，这却并不是德鲁克的兴趣所在。德鲁克在转向管理学之前，是一位政治学和社会学者。他之所以关注企业，是因为企业已经成为了现代社会的主导力量。要研究社会，就必须研究企业。二战前，美国还是一个典型的自我雇佣型社会，就是大部分的劳动者为自己工作，比如小店主、农场主、手工艺人、自己执业的医生、律师等等。二战之后的短短几十年，大部分的劳动者都成为了企业员工。这样一来，企业就不仅仅是一种经济组织，它更是人们的生存环境和生活方式。

德鲁克真正关心的问题，是企业作为一种新生力量，能不能让劳动者变得更好，能不能给社会带来真正的进步。从这个角度出发，企业当然就不能仅仅关注股东的利益，而必须关注员工的利益、社区的利益以及全社会的利益。具体来说，企业应该具有三重目标。

首先是企业自身的生存目标，这是其他所有目标的基础。在德鲁克看来，赚取利润并不是企业的目的，但利润是重要的。因为利润是衡量企业经营状况的重要标准，也是企业防范风险和扩大生产的资金来源。没有利润，企业就无法实现自己的生存目标。

除了生存目标，企业还必须实现价值目标。企业作为现代社会的核心组织，它的运作必须体现社会的道德信仰和主流价值观。比如，美国社会倡导机会均等，每个人都能凭借个人奋斗获得回报，每个人都有权在生活中实现自己的价值。德鲁克之所以高度肯定分权制，不仅仅是因为分权制带来的效率，更是因为分权制能够很好地体现美国社会的这些主流价值观。

但是，通用汽车把最大的员工群体，即工人阶层排除在了分权制之外，让工人无法从工作中获得价值感，这是对工人群体最大的剥夺。同时，缺少文凭的工人群体得不到公平晋升的机会，即使爬到工头的位置，也很难有继续往上的空间。这是德鲁克不能接受的。所以德鲁克强调，企业的第二个目标，就是要让每个员工都能充分发挥自己的潜能，获得公平的机会，从而实现人的目的。

除了生存目标和价值目标，企业还必须保证自身利益与社会利益的一致。德鲁克认为企业就好像是社会的器官，正常情况下器官的利益和身体的利益是一致的。但是，如果器官发生了癌变，就可能出现器官越长越大，而身体越来越虚弱。对应到现实中，就是企业出现了垄断。在很多人看来，这是企业和社会无法调和的矛盾：企业由于自身的盈利冲动，必定要追求垄断地位；而一旦实现了垄断，企业就会反噬社会。

对此，德鲁克提出了不同的观点。他认为，进入大规模生产时代，垄断并不符合企业的根本利益。垄断是以限制产量、限制效率来人为推高产品价格，而大规模生产刚好相反，它是以提高产能、提高效率来尽力降低产品价格。大规模生产创造了更大的市场需求，所以能比垄断方式获得更多的利润。

在大规模生产下，为了持续提高自身效率，有远见的企业会刻意维持一个竞争性的市场。比如，通用汽车公司就立下一个规矩，自己在美国的市场占有率不得超过50%。这固然有反垄断法方面的考虑，但最主要的因素在于，保持竞争对手的强大和健康实际上也是有利于通用汽车自身的。我记得任正非提过一个类似的策略，他说，我们华为不能降价，降价以后，就把其他公司全挤死了，自己最终也是要灭亡的。我们要做一把大伞，让其他的小厂家都能活，让所有竞争对手都有生存空间。

从这个意义上说，企业追逐利益的冲动不一定会导致垄断，企业利益和社会利益是可以协调一致的。

不过，我们必须看到，这是德鲁克在大工业时代得出的结论，今天的情况发生了很大的变化。互联网时代的竞争法则是赢者通吃，这和大规模生产的竞争法则是不一样的。在这种情况下，企业的盈利冲动是否还能和社会利益协调一致？

更重要的是，互联网巨头对社会的影响力远远超过了那个时代的工业企业，互联网产品已经全面渗入了人们的日常生活和所思所想。这些对社会具有重大影响的企业巨头，又应该对社会承担起什么样的责任？时隔半个多世纪，德鲁克当初提出的这个问题变得越来越重要，却还远远没有被充分讨论。我们知道谷歌公司曾经把不作恶作为自己的企业宗旨，算是对这个问题的一种回应，但却并不是能让人满意的回答。