《解密无印良品》| 陈药师解读

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关于作者

松井忠三，曾经担任无印良品社长。2001年无印良品出现巨额亏损，他对公司进行全面改革，第二年就扭亏为盈。

关于本书

这本书详细介绍了松井忠三的经营理念，以及他如何运用自己的经营哲学让无印良品扭亏为盈的。他认为，公司管理最重要的是建立某种机制，用机制的力量推动企业不断创新、提升工作效率。

核心内容

第一，无印良品是如何构建简单管理的机制，来提升团队的信任感和合作精神的？第二，提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现？第三，创新从来不是从天而降的，无印良品设计了什么样的机制来鼓励创新。

前言

你好，欢迎每天听本书，这期音频为你解读的是《解密无印良品》。这本书中文版大约10万字，我会用大约25分钟的时间为你讲述书中的精髓：无印良品是如何构建一种良好的机制，让企业扭亏为盈的。

无印良品是一个非常知名的日本零售品牌，到现在，这个品牌在全世界开了900家门店，而且也取得了不俗的业绩。2016年，这个品牌的净利润达到了382.8亿日元，相当于24亿元人民币左右。特别是，无印良品在日本市场出现了高增长：整体业绩增长将近20%。在电商飞速发展的今天，一个传统零售品牌能取得这样的成绩，可以说是很不容易的。

不过，无印良品的发展过程，也并非一帆风顺，他们也遭遇过濒临破产的危机。21世纪初，无印良品出现了38亿日元的经营赤字，这在当时无印良品二十多年的历史上是第一次。2001年，松井忠三临危受命，成为社长，采取了一系列改革措施，第二年就扭亏为盈。《解密无印良品》这本书就是松井忠三自己撰写，解读了当时无印良品遇到了什么样的经营困境，在生死边缘怎么改造现有机制，实现扭亏为盈的。

松井忠三曾经在日本知名零售企业，也是无印良品的母公司西友百货工作。1992年加入无印良品之后，松井忠三担任过公司事业部部长，负责公司整体发展战略。2001年，当无印良品出现严重经营赤字，走到山穷水尽的边缘的时候，他成为了公司的社长，开始全面改革无印良品，并且取得了成功。

那么，松井忠三的改革是如何成功的呢？用他自己的话说，是在公司内部建立了一种机制。机制是一种工作方法，这种工作方法涵盖了无印良品的服务和管理标准，而且还把这些标准非常细致地落到纸上，让一切服务、管理可视化，并且顺畅推进。

市面上很多书介绍过无印良品的设计思维，比如日本设计大师原研哉写的《设计中的设计》，还有日经设计推出的《无印良品的设计》等等。但对于无印良品的管理进行剖析的书并不多，松井忠三的这一本很有参考价值。

好了，介绍完这本书的基本情况和作者概况，那么下面，我就为你来详细讲述书中内容。这本书一共讲了四种机制，分别是：避免不必要的工作的机制；信息共享的机制；传承经验和灵感的机制，以及提高生产效率的机制。

为了方便记忆，我将四种机制重新整合成了三个重点内容：第一个重点内容，无印良品是如何构建简单管理的机制，来提升团队的信任感和合作精神的？第二个重点内容，提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现？最后一个重点内容，创新从来不是从天而降的，无印良品设计了什么样的机制来鼓励创新。

第一部分

我们先来看看通过一种简单管理的方式，提升员工和团队之间的信任感这件事。我先解释一下，这里的简单，指的是让每一个员工遵守做人的最基本的准则，并且把它上升到企业文化的高度。

怎么理解呢？松井忠三要求无印良品的员工遵守两个简单原则：一个是认真打招呼，另一个是在公司称呼先生和女士。是不是很简单？但松井忠三认为，这两个原则是构建一个良性发展的企业必不可少的标准。松井忠三专门成立了内部管理部门，负责督促和监督员工的执行情况。那么，这两个原则到底跟企业的经营有什么关系呢？我来依次解释一下。

认真打招呼，这个原则的目的其实是为了促进团队之间的信任和交流。松井忠三认为，一个团队如果经营目标迟迟无法达成，原因不在于能力，多数情况下，在于团队之间缺乏信任和合作精神。所以，每天见面说句早上好，下班说句您辛苦了，能促进团队之间的信任关系。最重要的是，松井忠三以身作则，他和公司高层轮流担任打招呼专员。这个专员每天都要比其他员工提前到公司，站在电梯口，见到来上班的同事，主动问好。松井忠三认为，只有领导层以身作则，员工才不会觉得自己是在被动接受公司的规定。

那么，松井忠三是如何想到打招呼这种增进团队信任的方式的呢？他讲了一个小故事。有一次，松井忠三去佳能的一家工厂参观，他惊讶地发现，这家工厂非常整洁，井井有条，而且每一位员工都很有干劲儿，如果一旦发现有产品质量不达标，生产就会停下来，一个团队就会聚集在一起开会探讨改善的方法。

要知道，这家工厂的员工来自世界各地，除了日本人，还有美国人、中国人、泰国人，在一个小团队中，就跟在联合国似的，说各种语言的人都有，员工之间彼此有隔阂、存在文化的差异也是正常的。如何让员工有效地沟通合作呢？

佳能工厂的高层就是依靠彻底贯彻打招呼来改善这种状况的。每天清早，公司领导都会站在大门口，见到员工就亲切地打招呼，慢慢地员工之间也形成了打招呼的习惯，这样就为他们日常的沟通打破了隔阂，促进了团队成员之间的凝聚力。

好，这就是第一个简单管理的原则，在企业内部培养打招呼的习惯，能促进团队之间的沟通，有利于建立信任的关系。

第二个原则，是在公司内部对男士要称呼先生，对女性员工要称呼女士。这有什么玄机？我们知道，一般公司里都会用职位来称呼对方，但松井忠三认为，这样的称呼其实是在强调等级制度。而且会给人一种强势团队的感觉。什么意思呢？比如一个领导跟下属说话，通常会说，小陈啊，如何如何。那小陈自然就有一种，领导在下命令的感觉，可是如果领导说，陈先生啊，你会觉得他是在跟你商量，彼此之间就是平等的沟通，你更容易畅所欲言。

那么对于领导者来说呢，如果你听到下属称呼你为先生、女士是什么感觉？松井忠三认为，如果你心里觉得别扭，那就要反思一下自己是不是在和下属沟通的过程中，有种居高临下的感觉，这一定要改。

所以，在无印良品内部，无论上下级关系，一律都要称呼先生和女士，就算当事人不在，提到的时候也得加上先生或者女士。松井忠三认为，这样能改善信息、意见交流的气氛。

这就是简单工作的第二个原则，员工之间无论等级，一律称呼先生或者女士。这个原则贯彻之后，松井忠三发现，公司内部的讨论氛围发生了巨大的变化。店员可以直接跟店长提建议，说，某某先生，我觉得店铺内部应该如何改造。店长可以直接跟公司高层提建议，也是说，某某先生，我认为店铺该如何改善等。卖场的店员也可以直接向公司高层提出自己的看法，消灭了等级之间的界限，使得店长、公司高层都能听到来自销售卖场的真实的声音。

好，这就是第一个重点内容，构建一种机制，实现简单管理。主要的举措有两个，一个是建立机制，让员工形成打招呼的习惯和文化；另外一个，公司内部员工之间，无论等级关系，一律称呼先生或者女士。这两个措施都是为了增进团队之间的信任感和沟通力。

你是不是觉得这个方法太过简单？但其实越是简单的事情越容易产生效果。如果不信，你可以在自己的公司或者部门内部尝试一下。

第二部分

我们再来说说提高工作效率要依靠怎样的机制才能实现。关于这个重点内容，松井忠三列举了三种方法：第一，群策群力，构建一本通用管理手册，实现可视化管理，提升效率；第二，坚决杜绝加班现象；第三，尽最大的能力，缩短流程。

我们先来看第一种方法，群策群力，构建一本通用的管理手册。很多公司都有员工手册，内容无外乎是公司的历史、员工该遵守的准则等等，但无印良品这本手册，有两千多页，内容非常详细，包括：店铺如何经营、产品如何开发、卖场如何展示、服务该达到什么样的标准等。松井忠三认为，打造这本员工手册的目的，就是让工作标准化，杜绝员工靠直觉办事儿的弊端。比如说，当员工遇到问题的时候，要是等领导来解决就会浪费时间，伤害顾客，如果有这样一本手册作为一种机制，来指导工作，就能迅速解决问题，提升工作效率。

松井忠三给这本手册起了一个名字，叫MUJIGRAM。

我们来看看这本手册的大体结构。在手册每一个项目的开篇，都会有一个关于工作的意义的阐述。比如，收银台。首先定义收银台，是接受客人采购商品货款的地方。其次，收银台的意义是什么，那就是让客人感受到把无印良品的东西买下来，体验真好的地方。松井忠三还补充说，收银台是服务的最后一个环节，如果收银的服务不好，前面所做的所有工作和服务都没有效果了。那么，当负责收银的员工意识到收银台的责任如此重大的时候，自然会诞生强烈的责任感。

除了对工作意义的阐述，手册还将所有工作都规范化。比如橱窗展示，手册规定，橱窗里展示的衣服颜色不能超过三种，模特的轮廓要保持三角形。另外，手册中还附带了色彩搭配的基础知识，这样一来，即使是新员工也能用最简单、快速的方式了解自己工作的标准。

我们再举个例子，手册中对于产品的名称也有严格要求。用松井忠三的话说，命名的标准是不可以用辞藻修饰，描述真实的事物，使用真实的语言。商品名称中不能出现外语，你可以写棉、麻，但是不能写 cotton 和 hemp 。你可以写涤棉，但是不能写涤棉遮光。虽然这样写能体现涤棉这种材料的遮光性能，但是这个词比较难理解。

那么，这本手册是松井忠三自己写的吗？当然不是，这本手册是所有员工智慧的结晶。手册每三个月要更新一次，每一个员工都要给出自己在工作中遇到的问题和改善的建议，所有提案经过审议之后，对优秀提案者给予奖励，同时贯彻提案中的建议。

除了提升员工的工作效率之外，这本 MUJIGRAM 还能提升集团整体的运营效率。怎么理解呢？2001年，公司亏损的情况下，松井忠三去各个店铺考察，寻找原因。他发现，每家店铺产品的摆放、服务水准都参差不齐，店长经常按照自己的喜好来管理门店，如果要想改善这种情况，就必须督促每一家店进行改善，效率太低。如果有了这本手册，每家店铺都有章可循，能在最短的时间内进行整改，还能让无印良品这个品牌统一起来。所以说，这本手册就是一种机制，能调动员工的积极性，改善服务水准，提高工作效率。

好，这就是提升工作效率的第一个方法，制定事无巨细的员工手册，规范产品和服务。而这本手册并不是自上而下来制定的，每一个员工都会参与到提案的过程中来。

第二种提升效率的机制，就是无印良品规定，杜绝加班现象。公司规定，每天六点半准时下班，加班就证明你的工作效率低下，没有优先做重要的事情。我们知道，在日常工作中，领导经常会给下属一个工作时限，要求在规定工作时间内完成任务。可是很多员工都有拖延症，会有各种借口说自己干不完，比如，我手头有别的事儿，或者我遇到一个突发情况。

那么这种情况如何解决呢？答案是靠机制。首先，员工不能加班，等于就是要在工作时间内完成必要的工作，不给你拖沓的机会。起初，很多部门提出了反对意见，不加班，活儿干不完。当时，据松井忠三观察，几乎所有部门都在加班，可是加班真的有必要吗？他发现，很多员工工作时间都在干自己的事儿，或者拖延工作，等到了下班时间才开始加班工作，这样的工作效率能高吗？所以，提倡不加班能督促员工在工作时间内做完应该完成的工作。

可是，如果活儿确实多怎么办呢？松井忠三想办法调动员工积极性。比如，他让每个部门都提交消灭加班提案。像商品部提出，需要加班是因为无法获得竞争产品的资料，得自己做资料。于是，公司高层就会和信息系统部门商谈，让他们确保必要的资料都是完备的而且是共享的。松井忠三说，这样一来，商品部就减少了20%的工作量。还比如，松井忠三建立了一种机制，叫傍晚不得把工作交给新员工。新员工对公司业务、流程还不熟悉，你把工作交给他处理，必然会加班，浪费时间。

为了彻底解决加班的问题，无印良品还制定了一个叫 DINA 的机制， D 就是Dead line ，时限的意思； I 是 Instruction ，指示的意思； N 是 Notice ，联络； A 呢， A 就是 Agenda ，议事日程。这个机制在无印良品的内部网络上实行，每一个员工都能使用。

具体来说它是怎么运转的呢？松井忠三举了一个例子。比如，公司决定提高产品说明书的质量，首先，要确定时间期限，几天之内完成。然后， DINA 的每一项，包括工作完成的期限、工作指示、需要联络的部门、议事日程，都要填写进去，接着，给公司所有员工公示，相关部门要配合完成这项内容。经营透明化、时限公示化都是提升效率的必要方式。

好，这就是提高效率的第二个方式，杜绝加班，利用机制来管理工作，设定时限，并且公示，让所有员工都了解工作的安排。

第三个方式，缩短流程。大家都知道，企业越大，决策的流程就越复杂，这叫大企业病。松井忠三就发现，公司一个方案落地，至少要七八个人盖章才能通过，万一一个人出差，方案可能就要拖上个把星期。松井忠三于是提出，以后一个方案只需要三个人盖章就可以：方案提供者，部门负责人，合作部门负责人。

这个想法一提出，就遭到了公司高层的反对，大家认为，至少要有五个人盖章才行。为什么呢？比如，要开个新店，按照松井忠三的构想，提案者盖章，部门领导盖章，产品供应部门盖章就OK了。可是，事实上，人事部门、财务部门也得知晓啊，要不然怎么招聘员工，怎么支付成本呢？

松井忠三提供了解决方案，其实就是我们前边提到的DINA机制。所有的方案都在内部网络上公示，看到的人会显示已经看过了，那么如果你没有提出意见，就证明认可了，也就没必要盖章了。所以，最终，无印良品开始推行三个人盖章的机制。松井忠三认为，只有决定权持有人迅速作出决策，企业才能迅速发展。

为了缩短流程，松井忠三还提出了A4纸提案计划。也就是说，任何提案都呈现在一张A4纸上就可以，杜绝废话。这个想法是怎么来的呢？松井忠三发现，公司总是在开会，每次都讨论得热火朝天，可会议的决议常常无疾而终，等于浪费时间瞎聊天。松井忠三认为，一家企业，应该是用百分之五的时间讨论，百分之九十五的时间来执行，否则就是浪费时间。

于是，松井忠三要求员工的提案书必须容纳在一张A4纸上，然后再进行讨论，这样就会逼迫员工只把重要信息写出来，缩短讨论的流程和时间。比如，开设新店的提案，包括店面周边情况、卖场面积、租金以及预算和预期的销售额，简单明了。松井忠三说，他特别不理解，很多人做的ppt极其复杂、酷炫，但跟执行的关系不大，浪费时间和生命。更重要的是，信息太多、太复杂会影响传播对象的理解，这样就会增加无谓的讨论时间，也拉长了执行的流程。

以上就是第二个重点内容，如何提高效率，松井忠三提到了三个方式，分别是制作管理手册、杜绝加班和缩短流程。说完提高效率，我们再来说说不断激发创新能力的机制，毕竟无印良品是靠设计和创新来打动消费者的。

第三部分

松井忠三认为，企业应该有一个有效的机制，来调动员工的创造力，实现创新。关于这一点，松井忠三建立了一种创新机制，这种机制能不断进化产品的品质和功能。这种机制的建立得益于两种方法：一个是从顾客出发，一个是单款定胜负。

我们先来看第一个方法，从顾客出发，听取顾客的意见。松井忠三发现，公司每天都会收到顾客无数的投诉和建议，比如商品有破损、买的松紧带松了等等。为了解决这些投诉和建议，松井忠三特意成立了生活良品研究所，这个机构会收集顾客的建议，然后进行探讨，决定如何改进。松井忠三提到了一款沙发的案例。

有一些顾客提出，说我家客厅特别小，根本放不下沙发，能不能让大型坐垫兼具沙发的功能呢？无印良品的设计团队认为，这是日本家庭普遍存在的问题。因为日本国土面积狭窄，所以日本人家里一般都不会很大，七八十平方米已经算豪宅了，所以家具兼有收纳性和功能性就非常重要。

于是，设计团队决定研发一款符合日本人生活特点的沙发。最后，这款产品被命名为贴合体形的沙发。在中国，也叫懒人沙发。懒人沙发被做成了四角形，填充物是细小的颗粒，沙发外罩具有延展性。这样的设计非常符合人体工程学，你躺在，或者坐在沙发上，都能感觉和沙发融为一体，而且体积很小，一点都不占地。

这款产品从问世到今天，一直保持着年销量10万个以上，算得上是无印良品的经典产品。这款产品就是从顾客的反馈中获取的创意来源，松井忠三在书中说：无印良品会将顾客的反馈如何反映在产品中的细节公布出来，这样就能调动顾客的积极性，提高他们的参与感。

但是另一方面，松井忠三还提出了，听取顾客的需求当然很重要，可是，如果一味听取顾客的意见，而忽略了品牌该有的调性，企业发展也会受到影响。松井忠三举了一个案例。无印良品的品牌调性一直强调自己的产品都来自于自然的材质，设计理念也是强调产品的颜色要使用朴素的色彩。比如，无印良品的服装一般是灰白黑，或者米色，体现的就是自然之美。可是，有的顾客说了，这几个颜色太单调了，能不能推出色彩鲜艳点儿的产品呢？研发部门一开始听从了顾客的建议，设计了几款五颜六色的衣服，但销量少得可怜。

松井忠三总结说，这个教训告诉我们，无印良品的品牌根基就是使用自然界原有的色彩和颜色，如果简约自然的品牌调性没有了，无印良品这个牌子就不会吸引人了。换句话说，如果无印良品也卖别人家有的产品，那这个品牌的存在还有什么价值呢？所以，松井忠三提醒我们，倾听顾客的意见当然很重要，但一定要记住品牌的使命是什么，才不会矫枉过正。

好，这就是从顾客的角度出发，耐心、细致地听取顾客的意见和建议，然后对产品进行改善，或者依照顾客的需求开发产品。但是，对于员工和公司的管理者来说，永远不要忘记品牌的调性和使命。

第二种创新的方法，叫单款定胜负。单款定胜负并不是我们所说的爆款战略，而是在已有的产品中精选出顾客喜爱的产品。比如，各个门店会随时把热销产品的名单反馈给总部，然后督促其他的店铺把热销产品摆放在重要的位置，扩大销售。同时，这样也有利于库存的管理。无印良品给这种热销产品反馈的机制命名为销售调查机制。

单款定胜负还有另一层意义，就是对于热销产品的了解和描述是通过销售人员获得的，也就是销售现场获取的。所以，哪款产品能获得热销，不是研发人员凭空想象的，而是依靠数据来统计出来的。松井忠三认为：这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，让销售人员告诉你产品应该什么样。

以上就是第三个重点内容，创新能力也需要有效的机制，而不能依赖于设计人员的灵感。这种机制的建立依靠的是销售人员不断反馈销售情况，以及聆听顾客的意见和建议，然后改进产品。