为何老板耗时做的绩效管理却看不见成效?
许多公司总是投入大量资源和成本做绩效管理,但研究发现,超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费,不仅常看不到具体的成效,有时还会有负面的影响,这是为什么呢?
年初看到一家知名人力公司举办的论坛活动,讨论有关今天许多企业的绩效管理机制如何让员工厌烦,也让雇主头疼。这让我想起麦肯锡公司去年针对全球近2000家企业,所做的一份有关绩效管理有效性的调查报告。报告中指出,原本绩效管理的设计是要帮助企业设定一致目标,有效追踪进度,调整资源及步调,确保个别员工和团队的产出符合预期。但是研究者发现,超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费,不仅常看不到具体的成效,有时还会有负面的影响,正如前述,这是为什么呢?
报告中,麦肯锡公司分析在绩效管理做的比较好(通常商业表现也比较好)的公司中,有一个共同的特点,就是管理者与员工都认为 他们的绩效管理机制是公平的 ,而要达到这种公平的感觉,有三个方面的举措最有帮助,分别是:将个人的目标与组织的目标明确连结、有效的运用教练辅导能力、以及针对不同水平的绩效贡献,给予有区隔的奖励。而且当这三种举措同时推动时,发挥的正面影响是最大的。
接下来让我们分别来看看他们的效果如何呈现。
当公司将员工个人的目标与组织的目标(优先顺序)明确做连结的时候,将近一半(46%)的受访公司认为他们的绩效管理是有效的,相对的,没有做目标连结的公司只有16%认为有效。除了设定连结外,对于目标做定期的检视与调整,也是在绩效管理成效比较好的公司中,一个经常的实务做法(62%的公司例如每年做两次或以上)。显然地,这些组织调整资源和步调的适应力,也是导致他们在市场竞争中成功的重要因素。
虽然只有约30%的公司认为他们的管理者能有效运用教练辅导能力,但是在这些公司中,有高达74%评估他们的绩效管理是有效的,相对的,没能有效运用此能力的公司则只有15%。进一步的分析指出,持续性的辅导沟通及回馈对话,不仅能大幅确保绩效管理的有效性(10倍于没有对话的公司),对于个人成长及组织凝聚也有相当大的助益。这样强的正相关符合我稍早一篇文章所阐述,现代企业教练力的重要。
第三个重要举措是有实质区隔的奖励机制,虽然不到一半的公司表明他们采取分等级给予不同奖励的措施,但在这些公司中,有54% 评估他们的绩效管理是有效的,相对的,没有采取这种措施的公司仅有16% 认为有效。同时在调查也发现,在有效执行区隔的奖励措施时,若是将与奖励相关的对话与一般的绩效评估对话分开来的话,更能导致整体绩效管理的有效性。这是管理沟通上的一个技巧,能确保绩效沟通对话更就事论事,降低情绪变化的干扰。
除了上述三个举措对于绩效管理的有效性关联最大外,这个调查报告也发现运用科技工具来辅助,包括从对于绩效目标和进度的追踪,到管理个人成长的对话等,也能对绩效管理有所帮助。特别是在过去18个月应用行动解决方案的公司,约有2/3已经看到不错的成果。这一点值得持续地关注。
如果读者对于成功企业如何提升绩效管理,想要进一步了解,我推荐一本两位麦肯锡董事所写的书:Leading Organizations: Ten Timeless Truths.其中第三章公司如何管理绩效,以释放组织及人才的潜力
有相当精辟的说明,为何好的绩效管理直接导致企业的成败,为何许多公司在绩效管理机制中的设计是无效的,有哪些重要的绩效管理铁律,以及如何以五步骤推动一个更公平(达到如前述),更高效的绩效管理机制变革。
这里我把书中描述的5步骤精要,也简单介绍给大家,希望能有所帮助:
一、Aspire (启发)、从执行长以降,阐明及沟通企业发展的方向,长期及短期的策略目的,以及整体绩效管理的设计理念,包括在取舍目标订定、绩效评量、以及后果管理的设计考量时,所采取的原则,确保组织内的思维一致。
二、Assess (评估)、坦诚评估目前公司绩效管理需要改进的地方。参照(Benchmark)其他成功公司的做法,了解目前流程的效率和效果,以及机制中需要保存或淘汰的要素,并且找出需要加强培养的心态和相关技能(例如教练力)。
三、Architect (设计)、从四个面向(我要达到什么目的/我现在做得如何/我要如何改进/改进的意义和回报是什么)来重新设计整个流程。针对不同的参与者设计提升他们心态和技能的培训计画。
四、Act (小规模行动)、从最上级开始进行小规模的测试,透过反覆试错进行修正,确保新机制的核心要点符合企业所需。HR部门本身也要参与实践,为之后大规模展开做为前导及核心支持部队准备。
五、Advance (推进)、在正式于组织展开的过程中,密切观察哪些绩效变化跟新的机制有相关或连动,确保主管和员工对于新方法的适应程度,并将这些新做法应用到公司各个与人才管理的流程中(例如招聘),最终融入/塑造新的企业文化。
时代在进步,我们不少教养孩子的方式从父母中心 转变成小孩中心,希望藉由给他们空间,释放他们的潜力,也让他们更快乐。许多企业看到传统雇主中心 的管理原则不能有效激励现代员工,也陆续采取不少员工中心 的做法(例如取消绩效排名/Ranking),希望营造更友善的工作环境。然而,这种钟摆的过犹不及也经常会产生新的问题,例如员工不知道自己如何能进步,主管丧失培育下属的技能等,对于整体企业的绩效提升未必真的有帮助。
从许多实证调查中,我们得知在组织里,其实大家都心知肚明谁做得好,谁做得不好,多数人也希望明确知道自己在公司的表现和位置,以及如何能提升自己,增加贡献,同时获得相应的报酬。好的绩效管理机制,重点在于公平与透明,从雇主及雇员的角度取得平衡,而不在于一昧讨好员工,或是仅仅为了避免办公室政治,而剥夺了管理的核心要务。毕竟在竞争激烈的商业环境中,只有上下一心,真正绩效导向的公司能够披荆斩棘,屡屡胜出。
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