继华为提出活下去是华为的最低战略也是最高战略后，最近万科也提出，活下去是万科的最终战略目标。活下去，听起来像是一个最低标准，实际上，对于企业而言，的确也是最高标准，最核心的战略。
我们经常听到一个词叫做体系僵化，企业越大这个现象就越明显，那么如何改变僵化的体质应对外来挑战呢？
企业管理上有个词叫做：敏捷管理。
敏捷的概念在管理上的应用其实并不新鲜，早在上世纪90年代，敏捷制造、敏捷竞争的概念便开始出现。之后，组织管理领域与敏捷性相关的理念不断涌现，比如柔性管理、快速决策、活性联结、自组织、自适应、试错迭代等等，概括起来，敏捷的本质强调的是企业从不同角度进行自我调整，快速响应市场变化、满足客户需求，并在竞争中赢得优势，从而达到驾驭变化的能力。
伴随企业成长壮大，组织往往会面临失去活力的危机。组织发展主要沿着四条路径展开，在业务结构上由单产品向多产品、多产业发展，在地理范围上由本地向区域、全国、全球发展，在组织结构上由简单组织向功能型、事业部/矩阵、母子公司发展，在资本结构上由个体业主向股份制、公众公司发展。这其中，组织管理变得更规范，组织机体日益臃肿，组织层级增多，决策效率降低，部门博弈、部门壁垒等阻碍组织协同，组织开始变得僵化，缺乏活力，难以及时应对外部变化。
更为重要的是，易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）成为当下时代发展的底色。在VUCA时代下，企业面临的是日益不确定的经营环境，不同因素之间互为因果、错综复杂，信息技术、大数据的发展并未增加人们预测未来的能力，反而导致掌握全局的条件不复存在。
传统科层制下，管理者基于掌握的信息进行预测和规划，将复杂问题拆解成多个简单事项，并基于职能分工让组织中的个体分别去解决，这种企业运行模式解决了大规模员工的分工与协同问题，有助于实现资源组合效率最大化。但未来的环境变得模糊和不可预测，传统模式难再适应当下挑战。未来的企业将不仅追求效率，更为重要的是如何变得更加敏捷以应对持续变化的环境，不再是根据已知信息进行准确预测并指挥控制，而是依托团队互信、信息共享、目标一致、授权一线等来确保组织获得持续快速适应能力。
03 敏捷组织管理变革之四条主线与十大着力点
敏捷组织往往兼具稳定与灵活的特征，组织成员在共同的价值信仰下稳定联结，而组织机体能够灵活多变，快速响应客户需求和灵活适应外在环境。稳定性往往体现在，组织中的个体具有共享的价值观、高度认可的使命感，从而能够保证团队成员的互信互赖，不至于松散、各行其是。灵活性则主要体现在组织机体的特征：扁平的架构、不断裂变化小的经营单元；充分授权，权责下放，员工自组织；强化总部赋能、信息流动、知识分享与沉淀；频繁的工作反馈和目标刷新，保证快速试错迭代；人员成长与持续改善等。
所以，未来的组织不再是庞大的组织机器和官僚机构，而是由一大堆灵活并有机整合起来的小团队所形成的敏捷组织。根据标杆案例和过往项目经验，我们认为打造敏捷组织管理体系需要从四大主线方面持续努力：
打造敏捷组织管理体系四要素
优化组织架构体系以推进充分授权与赋能一线，实现去中心化，让一线围绕用户和市场变化快速决策
构建有效的绩效激励体系打造有内驱力的高效团队，改变员工打工者心态，促进活力激发
建立人才发展体系提升团队领导力、决策能力和敏捷应变能力，为充分授权和敏捷转型提供人才支撑
打造共享的企业文化和价值观，增进团队互信、联结和共享，确保稳定。
基于RFID软硬件相结合渗透进入的企业管理流程，做到各个流程的有效管理，让企业活的更久，更好。
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