超苹果，赶三星，华为如何一步步走到今天？
谈起华为大家都知道，目前其在电信领域已经成为了世界第一，成为令国人骄傲的企业。除此之外，华为在手机业务上已经超过了苹果，未来几年还有望超过三星。
华为这几年的突飞猛进，除了战略层面的远见，技术层面的过硬还离不开其强大的人才机制。
接下来我将着重分享华为如何选拔奋斗者。
现在大多数企业对于员工激励都还只是停留在奖金，团队旅游，这导致员工斤斤计较只看重钱，但华为不同，其激励方法非常灵活多变，偏向于多元化激励。
多元化激励的5个层次
第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。
第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。
第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。
第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫明日之星。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套组合拳，最终实现了精准激励和持续激励。
华为如何定义奋斗者
华为的多元化激励效果显著，更重要的是员工的整体工资水平比其它公司高很多。早在几年内前他们的应届生入职就是一万起步，这远远高过现在我们市场的平均水平。接下来我们看看华为如何定义奋斗者。
第一类是普通劳动者。他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。
第二类是一般奋斗者。对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。
这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。
第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。
华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
我相信每个公司都应该培养这类的人才，这些人更愿意努力奋斗，扎根在岗位上，默默奉献。今后绝对是行业的领袖，能够独挡一面。
奋斗者的3个特征
第一，以客户为中心，艰苦奋斗
在华为不仅仅是为了成就自己的利益更是为了成就客户的利益。这是我们每一个该学习的地方，而不是看起来很勤奋实际上却在弄虚作假。
第二，共享价值观，团队合作，群体奋斗。
奋斗者决不是单打独斗者，而是善于团队合作、乐于集体奋斗的人，基于共享的价值观，既发挥个人优势，敢于担责，又善于融入组织与团队，协同合作，遵守组织规则，不立山头，不搞个人主义，不拉帮结派。
第三，讲奉献，多付出，提出挑战性绩效目标，终生奋斗。
奋斗者不是指那些只会在行为上的奋斗而是思想上的奋斗，所以华为内部有一句话：不要用手脚上的勤快，掩盖思想上的懒惰。华为其实最反对的是员工每天加班，好像有干不完的活儿其实这是没用的这并不能决定公司成败，而是要在思想战略上的下功夫，这些之前在我的课程中也做过多次分享。
我们作为一个企业家，不能用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰，放在员工层面是一样道理。很多在战略上不思考只是立足于眼前的战术上，这个勤奋其实并不能带来多大的结果。
华为的艰苦奋斗的核心的是无须扬鞭自奋进。他们主要是透过核心价值观驱动目标，用成长驱动员工让他们发自内心的愿意去追逐这东西，去真正的艰苦奋斗。所以才能够保障他们真正的持久的动力。这样也能成就更多的优秀的人才，让他们拼命寻求发展。
华为的选拔机制
第一，吃苦耐劳，有内在驱动力
华为招聘的任是真正的奋斗者，具备内在驱动力，他们有志向不陷于安逸生活。
华为内部有一个很有名的PSD原则，通俗来说，就是要胸怀大志，身无分文。
第二，赛马不相马用淘汰机制来选拔人
华为的干部的选拔只有在技校排名前25%的员工才有资格参与，所以他们选出的干部相对都是业绩不错且各方面表现优秀。
华为坚持选拔制而不是培养制，这来源于任正非在考察美国西点军校之后做出的决定。
我们大部分人经常会陷入传统的管理思想，认为一个员工做久了，就可以长期培养，其实这是个错误的。培养员工，企业掏很多钱让他们学习培训，其实并没有激发员工的内在驱动力，没有从根本上转变他们的思维，所以就算培训也不一定能达到企业要求的效果。
现在华为参加培训都是必须交钱的，而且在培训期间没有工资，这项举措就能起到筛选员工的作用。他们认为员工成长，提高自己的知识和技能是自己分内的事，否则你怎么为企业产出价值。所以现在华为宁愿把每年的培训费，用奖金的方式发给那些优秀的员工，只要表现优秀不参加培训可以拿到奖金但是如果培训你可能会拿到更多的奖金。
华为经过多年的实战，总结出来一个核心的文化指导思想：以客户为中心以奋斗者为本。
这是华为一切工作的灵魂，所以华为才能这么厉害，他们的这些管理模式值得我们学习和借鉴。
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