效能如何助力高绩效团队建设

效能如何助力高绩效团队建设

管理视角

张竟成

团队效能由团队产出和影响产出的因素构成，可以从多维度认识。从宗旨和目标方面，明确团队的使命、长期和短期的绩效目标。从角色方面，判断每个团队成员是否具备清晰的工作角色并被本人和其他成员理解，角色包含了责任。从进程方面，判断任务的完成是否有清晰的节点和里程碑，进程管控的结构是否存在和健全，所有工作是否按照进程推进，如有延误产生的影响是否可控等。从关系方面，判断开放透明的团队氛围是否建立、信息分享是否可能、成员互相承担责任的机制、有效沟通与长期共识的建立。从内部群体关系方面，是否存在小的群体依据工作相关性或兴趣形成，群体文化与团队文化的一致和包含性等。从问题解决方面，问题能否被提前识别和防止，问题出现之后的有效处理，成员在问题中的参与程度，解决后的反馈与反思等方面。从承诺方面，判断每个成员对团队使命和任务是否负有承诺，能够把组织使命和任务反映到个体的绩效计划、行为和行动等。从技能和学习方面，判断团队成员的技能互补程度，技能提升的途径和结果，分享信息、知识、经验的结构与成员学习成长等。

所有的团队产出可以分为三类：其一，绩效效果。通过预期的结果或者是最终定性/定量产出进行评价，评价标准例如更多的产量和成果；更高的效率；更高的生产率；较好的质量等。其二，行为产出。由顾客、客户或者外部利益相关者，基于团队工作或方法的外部满意度评价。评价标准是更高的顾客满意度；更好的沟通；更多的创造性和创新；更好的参与。其三，成员态度。与团队成员对工作好坏感知相关。这包括凝聚感、参与感、共有身份感、内部程序、合作和冲突的解决等。

建设高绩效团队离不开领导力、组织设计、员工胜任、变革管理等方面的重塑。领导力在今天是稀缺资源，已经具备竞争力的组织面临既有管理层老化，发展中的组织苦于保持快速增长的张力。日益加速的变化使得仅仅通过执行监督或者控制的方式变得捉襟见肘。卓有成效的领导需要战略性思考，设置进度，分配资源，建立参与，驱动可问责，交付成果。高绩效团队的领导推动紧急决策和方向，领导者适应复杂、动荡和变化，面对不确定性，他们能够鼓励整个团队。今天的领导需要与同事合作并且认识到集体力量来源于合作。他们必须善于处理日益增长的外部关系，诸如政府、NGO以及商业合作伙伴。

组织设计。组织和资源的分配反映了战略权衡取舍，组织的结构一定是动态调整、满足当下和未来导向优先的。如果战略、绩效或竞争环境发生变化，组织结构便随之调整。结构的扁平化成为一种趋势，将CEO与前线隔离的层级越少越好，而管理控制的幅度更宽。紧凑和瘦身的结构为组织聚焦于有意义的工作和跨团队协作提供可能。不创造价值的活动被去除。管理层级越简单沟通和决策就越快，高层和团队领导就能更好观察每日运营和客户互动。管理幅度越宽，经理就会变得更加有雄心去使用他们的领导才能。他们越没有足够时间进行表面的宏观管理，就能够增长他们的领导力、教练能力和激励能力。尽管瘦身的结构也有降低成本的诉求，但是其他方面的获益要远远超过财务收益。

员工。高绩效的组织已经开始将企业战略转换成有吸引力的员工个人战略。在这样的组织，HR功能作为业务单元在运营和战略性员工问题方面的有力顾问，他们制定和执行识别、吸引、发展、保留优秀人才的短期和长期计划。雇主品牌是核心资产，高绩效组织有着良好的雇主品牌。除了薪水，雇员拥有从职业晋升，工作轮换、声望到弹性工作和自治，这强化了组织实力和竞争优势。高绩效组织通过培训和角色、责任的工作轮换等方式投资雇员发展，这些对员工而言可能超过了薪酬和其他财务性激励。管理中倡导合作、减少本位主义领导力行为。人才管理的反面是对绩差者的管理，组织需要对其采取培养发展或者解雇的方式。HR的功能是要成功地将组织战略转化为员工个体绩效目标，并且通过员工主动性来实现对于组织的优先级业务。同时，个人能力需要和角色的要求匹配。团队领导需要考虑工作角色是否需要一个变革推动者、行业专家或者经验老手，以便团队需要时能够马上转变。

变革管理。管理变革的能力能够在两个基础方面产生持续竞争优势。首先，组织需要有严格的方法推动注意力、战略、方向、结构和文化的转化。其次，团队领导要有能力适应市场的快速变化。增加团队成员的胜任力。发展成员的潜力，最大化组织的人力资本，撬动人力资本专注于现在和未来。为未来投资。培训作为投资的前提是它将产出回报，获得实用的结果并且持久产生效果。虽然今天的挑战与明天略不同，但是当下掌握的许多技能也将同样适用明天。

（作者系北京易华录信息技术股份有限公司人力资源总监、北京交通大学兼职教授）