一个有活力的团队，处处都会存在着竞争，没有竞争，就不会有发展，竞争力不但给员工在团队中进行定位，还决定着这个团队的命运。而激发并恰当地引导团队成员间的竞争，给成员们时刻树立一种强烈的危机意识则是管理者实现有效管理的关键之一。
日本的公司在危机感的灌输方面，有着全世界独一无二的文化。
日本人每天都活在危机感之中，随时都有失业的预感，所以他们每天都很努力，生怕一件事做得不够完美，就让上司抓住把柄把他开除。因为在日本，失业的人是很难找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很长的时间，需要得到运气的眷顾，才能再次就业。
在松下公司，其员工竞争机制是他们在每个季度都会召开一次各个部门经理参加的讨论会，以便彼此更能了解运营成果。在开会之前，公司的负责人会将所有部门按照完成任务的情况，从高到低分别划分为1、2、3、4这四个等级。在会议上，第1等级的部门会因为业绩高而率先获得报告的机会，以此类推。这样无形中就形成了员工争强好胜的心理。于是，每个部门都不甘落后，争取在下一次能够获得优先的机会，这使得松下的业绩飞速增长。
在国内，阿里巴巴的马云，他在谈到公司为何如此迅速地成长时，向人们介绍了自己的经验：因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。
团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加确信，自己是在为部门和公司做出更大的贡献。
因此，培养下属的危机意识，让团队成员保持适当的危机感是管理者一项特别重要的任务。下属可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前进，不能出现懈怠和混日子的思想。从管理的角度说，这不仅是一种管理手段，而且是为团队的整体利益着想。这就是那么多的管理者总是说：业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。的原因之一。
他们通过这种残酷的竞争机制来加强员工的危机感，又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争，员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优，只习惯了做数据表格，而不去重视具体的问题解决。所以，我只能用残酷的考核标准，去拿下那些排在最末端的人，刺激多数人意识到，自己的位置并不保险，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。
如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作，让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。
你可以采取一些具体的途径来实现这一点，比如：
1. 开设关于危机管理的培训课程，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；
2. 你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；
3. 帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。
通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，更好地达到预定的绩效目标。
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