案例描述
奋进化肥公司是奋进集团下属子公司,成立于2012年,主要从事各种化肥的研发、生产和销售。“奋发肥”牌肥料家喻户晓,已成为本地的标志性品牌,“品牌走出A省,销量全国领先”是公司的战略目标。
公司包括研发、生产、销售三大板块。按化肥产品市场不同分为多个条线,各条线上的岗位同时受条线业务部门和职能部门交叉管理。
奋进公司高层执行的年薪制,其他人员执行的是岗位绩效工资制(包括岗位工资、绩效工资、月度奖金、津补贴、年终奖等),随着集团业务和管理的不断发展,岗位绩效工资制逐渐表现出不足之处,岗位绩效工资基于岗位不同,工资水平也不同,但是后期执行过程中,并没有真正与具体的岗位价值大小相关联,员工工资的确定依据更加模糊,主观性较强。设置季度绩效工资与业绩挂钩,一个季度考核并发放一次工资,但绩效考核流于形式,业务部门中层的固定占比高,基层的绩效占比高。后期又增设了月度奖金,每月作为业务奖励发放,目的是奖励优秀员工。月度奖金和绩效工资的作用发生重叠,两种工资科目的导向已经不清。
年终奖金的发放和业务回款相关联,因市场情况,往往回款较难,奖金发放率不高,导致奋进公司工资水平在市场上没有竞争力,人才流失严重,新鲜血液难以引入。员工认为我业务好不好,都是这些工资,工作的积极性下降。
公司领导认为现在的公司的薪酬管理体系急需改变。
请分析:
1.本集团可以设置哪些与绩效相关的工资科目,更能起到激励作用?现有的工资科目设置背后的原因是什么?
2.年终奖应该如何设计和考核,以便于更好发挥其作用?
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