企业文化管理的十项艺术

01

企业管理中被忽视的艺术

2015年我在某集团公司做企业文化管理时，当年公司的经济工作会议上的一个小细节至今让我记忆深刻。由于市场行情不好，相比过去几年，公司的业绩增长未达预期，很多目标没有实现，所以年底开经济工作会议时我们都在想，今年老板讲话时肯定要发脾气了，然而出乎意料的是，在过去几年的讲话中一向严厉，大批各种问题的老板，今年反而变得非常温和、乐观，不但没有认真地批各部门的问题，反而把大多数部门表扬了一遍，让人很是诧异。会后跟同事探讨方知，原来这是老板的管理艺术：当形势好时，指出问题，抑制骄气，让组织成员看到问题，再攀高峰；当形势不好时，展现成绩，鼓舞士气，让组织成员坚定信心，勇往直前。

我们说管理是一门科学，也是一门艺术，科学主要体现在各种成熟、规范、定量的管理方式上，最典型的就是泰勒的“科学管理思想”，即，他在长期的管理工作中进行的大量的观察和一系列试验，把传统的知识和技艺，归纳成规则、规律、公式，建立起—种科学，以代替过去单凭经验进行管理的方法。然而，人不是机器，也不是简单地“趋利避害”的经济人，而是拥有主观能动性和情感因素的矛盾综合体，况且，企业所面临的环境不是一成不变的，如果单纯地依靠规则和公式去管理，就会忽略人的因素和环境变化的因素，无法充分激发人的活力，及时地应对环境的变化。所以，管理在科学之外，还需要艺术，而这里所说的艺术主要是指，基于对人性特点的了解，结合人的需求和周围环境的变化，灵活敏锐地调整科学、规则之外的影响因素，使人的需求与企业管理和社会环境达到一种平衡发展、良性互动的状态，最终实现企业、员工和社会三欢喜的目的。

中国传统的管理方式中艺术成分多一些，进入工业化发展以后，西方国家的工业技术、管理思想和工具方法被快速引进和复制，各类管理制度和工具在现代企业中广泛应用、日臻完善。然而，在各项规章制度、管理工具越来越成熟的同时，企业在管理过程中还是会出现各种问题，例如职责不明确时，很多工作没有人管，明确职责后，大家只管自己分内的事，遇到灰色地带工作，还是没人管；再例如，没有考核时，员工觉得干好干坏一个样，很少有人去拼搏去奋斗，制定考核指标后，大家又紧盯指标，不去想如何创新创造。如此种种问题，已不是单纯地靠某个制度和工具能解决了，只能靠艺术管理，而在诸多管理方式中最能体现艺术管理的就是文化管理。因为文化管理影响的是人的主观思想，相对于流程制度，文化管理涉及的因素更加全面、更具有规律性，是从系统的层面，运用底层逻辑在管理，例如，很多企业都存在部门墙的问题，遇到这种问题，科学管理的解决方案可能是梳理职责，完善制度，要求在某个情景下，必须做某些工作以完成部门协作，而如果用文化管理的思路，可能会思考的更深入一些，职责不明确只是表面原因，更深层次的原因是各部门、岗位的价值导向不明确，也就是说没有“客户价值导向”意识，如果能够在全公司树立客户价值导向，让每个员工明白，自己岗位的价值必须通过客户才能实现，每个人都要明确自己的客户是谁，当客户有需求时要快速响应，让客户满意，这样的话，当出现新的问题需要协同时，即便职责中没有要求，各环节的员工也能积极协同起来。而要做好文化管理，首先要清楚文化管理要实现的目的，找到其背后的底层规律和影响因素。

02

企业文化管理的目的、底层逻辑和影响因素

1.企业文化管理的目的：为企业发展提供长期动力

近年来，越来越多的开始重视企业文化管理，不断探索企业文化管理的方式，像文化上墙、文化期刊、员工生日会、企业年会、价值观考核等文化传播、文化入心入行的方法不胜枚举，然而，真正效果突出的也不过华为、阿里、小米、海底捞等少数企业，大多数企业并没有发挥企业文化的力量，原因很多，其中最重要的是因为没有真正了解企业文化管理的目的，进而不知道该围绕目标采取哪些管理举措。

关于企业文化管理的目的，管理界提出了很多说法，例如，指引行为、改善氛围、凝聚人心、实现目标等等，但若回归本质，企业文化管理的核心目的只有一个：为企业发展提供长期动力。

持续成长是企业永恒不变的追求，企业要实现持续成长，就必须持续创造价值，而且在各行各业都逐步进入充分竞争的时代，企业要持续存在，就必须考虑如何更好地为社会创造价值，所以现在很多企业都在讲“迭代、创新、高效……”。企业要更好地为社会创造价值，一要提高价值创造的效率，二要提供价值创造的动力，回归管理的基本面，一是要聚焦客户，打造以客户为中心的战略和运营管理系统，通过科学管理不断提升各业务环节的运转效率，二是要聚焦人与组织，持续激发个体活力，凝聚组织合力，为企业价值创造提供不竭动力。如何才能打造源源不竭的动力呢？不是靠薪酬、奖金、分红等外在激励，也不是靠机会、荣誉、成就等内在激励，唯一的途径就是企业文化管理。因为无论是外在激励还是内在激励都难以做到连续、稳定，一旦激励延迟、中断或者分配不公，组织成员的动力就会同步消退，而且两种激励都存在边际效应递减的规律，随着企业对员工激励次数的增加，员工对应的需求得到满足后，就难以再激发起内在的动力。要想让组织成员具备长期动力必须要让其形成牢固信念，唯有信念才是一个人心中牢不可破的行为逻辑，信念一旦形成可以代代相传、生生不息、影响长远，所以，任正非先生说“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”，当我们能认识这个逻辑时就应该能够理解企业文化管理的核心目的：即，把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业的长期发展。

2.文化产生作用的底层逻辑和影响因素

目的为我们指明了方向，但要实现目的，我们还要弄清楚文化管理的底层逻辑。经过对企业文化管理实践的长期观察，结合行为动力学的理论，笔者发现企业文化产生作用大致遵循以下逻辑：领导者把自己的假设系统确立为企业的文化理念，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些假设，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，当遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。例如，一个企业如果想打造“奋斗文化”，首先要确立“以奋斗者为本”的文化导向，然后以客观公正的价值评价机制和全面合理的价值分配机制予以保障，员工按照文化导向开展工作，加班加点，创造业绩，公司按照文化导向和制度给予及时激励，经过反复验证后，员工逐渐相信公司文化，并且形成稳定的心智模式，慢慢就形成了奋斗文化。

在文化产生作用的过程中，来源于两个方面的四大因素非常重要，一方面来源于企业的假设系统和管理动作，一方面是来源人的需求和特点。其中假设系统，即，企业的文化理念体系，通常包括“使命、愿景、价值观、经营管理原则”等，管理动作则是企业为落实理念而采取的一系列管理举措，包括理念宣导、领导者率先垂范、文化活动以及价值观考核、奖惩激励、利益分配等。对于一个企业的文化管理工作而言，信念和动力是目标，正确的理念是基础前提，管理动作是实现目标的路径，而最能影响信念和动力形成的是人以及人的需求。也就是说，文化理念的确立和管理动作的实施必须顺应人的需求，即针对不同群体采用不同的举措，精准激励才能起到良好效果；同时还要了解人的特点，人是一个矛盾综合体，既有积极的一面，也有消极的一面，在大多数情况下，我们要相信人，通过正向激励牵引人，但也要设立一定的机制防止人消极的一面被激活，同时人的能力各有不同，不能一味地集权，也不能随意地分权，这其中的度要根据企业发展的需要和人员的承接能力把握。结合多年文化管理的实践，笔者总结了十个比较重要但又容易被管理者忽视的问题，在此做个梳理分析。

03

企业文化管理的十项艺术

1.管好理念

任正非说：思想权和文化权是一个企业最大的权力，华为继续往前进，需要推行各种假设系统，并用实践不断去丰富完善它。管好理念就是要管好企业的思想权和假设系统，因为一个人的假设系统决定了一个人的价值观念和行为导向，而一个企业的假设系统往往决定着整个组织的主流观念与行为导向，包括战略方向。很多企业，靠抓市场机遇起家，靠抓技术逐步壮大，非常重视市场和技术，对思想和文化则不屑于顾，这种思路在企业发展的初期阶段尚可，随着企业人员和业务规模扩大，必然会出现组织内耗与方向迷茫的现象，因为组织成员各有思想、各执己见，缺乏统一的观念和导向。

管好理念，需要领导者搞清楚自己内心深处的假设系统，以及企业业务发展所需要的假设系统，在适当的时候确立起适合企业发展的文化理念，包含但不限于“使命愿景价值观”。这其中最难的是，认识到自身假设的局限性，敢于在适当的时候“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。所以沙因说：“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应更强的发展性变革进程。这种洞察就有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。

2.管好阶段

企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。

对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”，奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展，即首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式；当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收；经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段，这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织；但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境；支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。

灵活与稳定、外部与内部、集权与分权是企业经营管理过程中的三对基本矛盾，领导者要善于感知企业不同发展阶段的矛盾变化，并适时完成管理重心的切换。我曾经遇到一个企业，企业家是做市场出身的，十多年来，凭借其在市场营销方面的能力，抓住行业快速发展的机遇，规模迅速做大，但近年来突然发现，公司在技术实力、产品竞争力、销售队伍能力等方面与竞争对手拉开了很大差距，归结原因就在于过往十多年的发展一直偏重关注外部与灵活性，忽视了内部组织、制度、人才等能力建设，没有及时完成管理重心的切换，最终导致在市场竞争中落下节拍。

3.管好需求

需求是动力的根源，管好需求，第一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”，例如，我在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。再举个例子，我遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定奖金，这就造成了一个问题，既然不考核，那么干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题都是能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。第二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案，对于基层员工，侧重物质激励，对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。第三是使组织成员的需求与企业的追求协调一致。一方面要考虑企业的业务特点招聘对应层次的人，例如，我在跟一家企业的高管交流他们的人才结构时，能否学习华为到各大名校选拔顶尖人才，用一流的人才打造行业领先优势，这位高管的答案令我眼前一亮，他说“我们不能学习华为，因为华为所从事的是高知识密度和高附加值的产业，我们的业务技术壁垒和利润率都比较低，没有必要也无法承载那么多高端人才”。除此之外，企业要根据不同阶段的发展目标，有意去强调某些需求，例如当业务需要创新时，我们要在企业中反复强调创造力的价值和意义，唤起人们对创造力的追求。

4. 管好人性

关于人性，现今管理界主流的观点认为，人性的主流是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时人也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。管好人性，要求管理者既要对人性特点有较为细致和准确的了解，又善于设计合理的机制。在人心管理方面应用的比较好的就是华为，典型的例子就是华为三权分立的干部任用机制，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权，以防止权力寻租和拉帮结派。另外华为还把熵增理论与人性特点相结合，通过小熵管理和奋斗文化，持续激发人才活力和创造力。所以说，一个管理高手一定是深谙人性的，而基于人性设计的组织模式和管理机制往往是最“节能”、风险最低的。

5.管好资源

管好资源主要是指管好利益资源，包括职位晋升、奖金分配、荣誉激励等。文化管理不能一味地说教，要善于通过奖惩激励和利益分配，明确文化导向，使实践与理念保持一致。这就要求，企业在分配组织权力时要重点考察候选人的态度和观念，把权力交给符合文化且能够传承文化的人，同时领导者和文化管理部门要善于观察，对践行文化要求的行为及时奖励，对违反文化要求的行为及时惩罚，通过这些做法，组织成员就会逐步加深对假设系统的信任，进而做出符合文化导向的行为。很多企业只知通过业绩考核进行奖惩，岂不知，在业绩之外，也可以实施各种奖惩，有时哪怕是一句赞扬的话，都会让听者收到一份成就感和归属感。

6.管好典型

所谓典型要根据文化管理的导向来界定，凡是能够彰显文化导向或者损害文化导向的事件，哪怕再小，都可以视为典型事件，而且很多时候，善于管理文化的领导者往往都善于“小题大做”，他们能够从一些小事中发现背后的文化问题或者文化价值，并且及时地把它放大，“借题发挥”、阐明导向。华为内部流传着这样一个故事，有一次任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，是一位刚从一线提拔起来的新官，对任正非不是很了解。为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了。他指着鼻子就开骂：“浪费，浪费，纯属浪费！为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”类似的案例还有很多，例如阿里的抢月饼事件、顺丰的快递小哥事件等等，这些案例事件虽小，但企业家们却借此澄清了企业的文化导向，用少数人的事例影响了大多数人。

7.管好仪式

仪式是文化的重要载体，有人说：“仪式就像一场令人心旷神怡的游戏，在仪式里面,世界是想象的，同时世界又是活生生的”，领导者的一个非常突出的能力就是他能将自己认为很重要的某种行为仪式化。如果细心观察的话，大家会发现，各地法院的门前都有一段又高又长的台阶，这些台阶的设计其实就是一种仪式，目的是让每个进入法院的人走过台阶后都产生一种对法的敬畏感。近期在我们一个客户的项目启动会上，老板讲话前搞了一个全体起立唱司歌的仪式，我们置身其中，虽然不是企业员工，但也被其充满正能量的歌词和群情激昂的氛围感染得热血沸腾。

8. 管好节奏

仪式虽好，但如果不懂得把握节奏，效果也会大打折扣。我曾经有个比喻，做文化就像炒菜一样，既要懂得再什么时候下什么料，也要善于把握火候，所谓火候，指的就是文化管理的节奏，在适当的时候完成适当的动作。例如，我之前在开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样整个工作就很顺畅。管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受，例如，你不能觉得一个活动效果好，隔三差五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，作为领导者也不能频繁地训话，否则说的多了大家就习以为常了，发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。

9. 管好士气

士气反映着一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。华为高级顾问田涛老师曾经讲过一个观点，他认为领导对其所率领团队和团队个体传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。相反如果团队领袖老是认为自己的下属不行，自己的团队这也干不好那也不能干，并公开表达自己的这种负面期望和假设，那么团队成员会在下意识心理层面通过行动来证明领导的看法是“对”的，即使能达成的目标最终也可能实现不了。因此，管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励，同时当组织中出现骄气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题和不足，传递压力，提升张力，最好的状态就是宽严相济，营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围。

10. 管好期望

经济学有一个公式：幸福=效用/期望值。也就是说，同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁回家。过了一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，至于年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费”，虽然过节费不多，但对于员工而言却是“意外之得”，因而个个都很高兴，感念企业的付出。

近年来，网络对华为、阿里、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法，但另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉到一个员工期望管理的问题。员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。

做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则，例如《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都不见奖励，也不能频繁的奖励，让员工觉得奖励很“廉价”。

管理是科学和艺术的统一，科学主要通过具体、可量化的工具和方法来实现，而艺术则更多地要通过企业文化管理来实现。企业文化管理通过宣讲、传播、考核、激励等方式把企业的假设系统变成组织成员的牢固信念，进而为企业发展提供长期动力。但企业文化管理更多的是对人们思想信念的管理，有很多因素难以量化，需要在了解人性特点、人的需求等规律的基础上，借助管理者的主观感知与经验才能实现理想效果。