作为老板，深知沟通对于管理至关重要，花费大量的时间和精力跟下属沟通，为什么却总是越谈越崩，不得不草草收场?
你注重团队建设，费尽心思打造凝聚力，书上的方法试了遍，为什么团队还是一盘散沙，下属老是踢皮球，没有担当，没有责任感?
答案都在这里!
不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西的费力感，一种重拳打在棉花上，有劲使不上的无力感，一种明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶的挫败感，一种手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过的困惑感，一种我为企业操碎了心，别人却优哉游哉置身事外的愤怒感，一种真想撂挑子不干了的绝望感。
在组织中，通常会有这样的链条：
出现问题→查找原因→改变做法→不会再犯。
这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。
比如：出现问题(士气不高)→查找原因(沟通不足)→改变做法(加强沟通)→不会再犯(士气提高)。
然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性(如：动机、情绪、人格)和组织的个性/模式(如：价值观、文化、组织结构)，变得异常微妙而复杂。
出现问题，查找原因
任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕(比如相信即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账。)
如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件(比如：客户不满、项目失败、绩效未完成)，涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢?首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。
所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略粉墨登场。同时，这些博弈又要做得表面上冠冕堂皇，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。
这种博弈背后的操纵者就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。
除了害怕失败被归因于能力，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。
一种是为了逃避责任(你不能认为我有错)，另一种是自己真的那样认为(我对你错)，两种都是防御，目的就是让你找不到。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。
比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信我对你错的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。
查找原因，改变做法
找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗？未必。
就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他(参考电影《禁闭岛》)。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢？于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。
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