团队建设,这样做才能凝聚力量!

团队建设,这样做才能凝聚力量!
2021年05月24日15:52:04 0 679

作为老板,深知沟通对于管理至关重要,花费大量的时间和精力跟下属沟通,为什么却总是越谈越崩,不得不草草收场?

你注重团队建设,费尽心思打造凝聚力,书上的方法试了遍,为什么团队还是一盘散沙,下属老是踢皮球,没有担当,没有责任感?

答案都在这里!

 

不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机,在企业管理中,却越来越频繁地有一种赶着一头倔驴,拉着一辆满载的货车,你要它往东,它却偏往西的费力感,一种重拳打在棉花上,有劲使不上的无力感,一种明明感觉自己瞄的很准,却把把脱靶的挫败感,一种手握九阴真经,实战中却连个路人甲也打不过的困惑感,一种我为企业操碎了心,别人却优哉游哉置身事外的愤怒感,一种真想撂挑子不干了的绝望感。

在组织中,通常会有这样的链条:

出现问题→查找原因→改变做法→不会再犯。

这是一个完美的链条,也是一个理性的链条。如果组织中的问题,都能这样理性而完美地解决,那么组织管理就变得非常简单。

比如:出现问题(士气不高)→查找原因(沟通不足)→改变做法(加强沟通)→不会再犯(士气提高)。

然而,问题就是,这个链条上的每个环节,因为掺杂了个体的人性(如:动机、情绪、人格)和组织的个性/模式(如:价值观、文化、组织结构),变得异常微妙而复杂。

 

出现问题,查找原因

任何一件事情发生,都有多种原因可以归咎,内部的还是外部的,暂时的还是长期的,可控的还是不可控的,你的、我的还是他的。如何归因,就涉及到归责和追责。对事不对人,是管理倡导的一种理想状态,现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到,下属也会心存后怕(比如相信即使领导表面不说,心里也会给我记一笔黑账。)

如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展,对于任何消极事件(比如:客户不满、项目失败、绩效未完成),涉及到分析原因,个体最害怕哪种呢?首先害怕道德归因,其次害怕能力归因。也就是说,担心会被组织认定自己能力不行。

所以,归因往往会演变成一场博弈:推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中,欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略粉墨登场。同时,这些博弈又要做得表面上冠冕堂皇,所以还会有对这些策略的伪装,常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。

这种博弈背后的操纵者就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现,就会阻断对困难或威胁的深层探究,使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。

 

除了害怕失败被归因于能力,更复杂的一种是,当事人自我概念完美,自我感觉良好,拒绝检验,抗拒真相,如同入戏太深,自己都被自己的感动了,以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的,而是他心里真的就那样认为了。

一种是为了逃避责任(你不能认为我有错),另一种是自己真的那样认为(我对你错),两种都是防御,目的就是让你找不到。于是,管理问题的真实原因总是找不到,或者被掩盖。

比如,对于一个失败的项目,下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价,会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信我对你错的上级,则觉得下属很难缠。所以,对管理者来说,当你开始归咎于人,就要警惕组织防卫的发生。

查找原因,改变做法

找到原因了,你以为就能对症下药马上改好吗?未必。

就像医生给病人看病,找到了病因,给他开了药,但是病人自己没有认识到问题,觉得我没病,所以他回去后并不吃药,但是为了应付你检查,他把药片含在舌头下,等你走了再吐出来,还被害妄想认为你在迫害他(参考电影《禁闭岛》)。最后医生也没自信了,是不是自己诊断错了,开错药了,要不怎么治疗那么久都没好呢?于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。

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