初创企业如何打造高效的招聘机制

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初创企业如何打造高效的招聘机制

尽管初创企业成功与否取决于很多复杂因素，但有些关键的创业技能通常是必须具备的。例如，有些团队打造出了一个极具市场适应性的伟大产品，另外一些团队则建立起了一个几乎能够高效地销售任何产品的企业组织。当然，对于多数成功的初创企业来说，两者都不可或缺。不过很多案例表明，打造一个高效的招聘机制同样是一种必须具备的关键技能。

在与初创企业创始人的交流中，经常能听到他们谈及在招聘方面遇到的困难，要么找不到像样的候选者，要么看上去有好些候选者却招不来一个合适的。他们经常被迫将精力毫无效果地耗散在招聘上，眼睁睁地看着这种制约极大地拖慢公司产品开发、升级迭代、市场开拓等方面的步伐。

招聘之所以困难的一个客观原因是，你所心仪的优秀人才几乎都已经受雇于某个企业或组织，他们往往是被动的求职者。在很多情况下，你需要花几个月甚至几年的时间与这些候选者建立关系，逐步营销自己，才可能找到一个合适的时机，让他们愿意考虑改变。周期长，难度大，专业技巧要求高，这使得很多初创企业难以再简单依靠外部力量完成这些工作。为此，你最好能尽量早地在企业内部建立起专业的招聘力量，开发出一套有效的招聘机制。然而不幸的是，即使在最好的商学院，招聘也并非通常会教的技能。不过，在有经验的人眼中，招聘工作就像一个“漏斗”，大致可以分为4个部分：

漏斗的顶部——招聘渠道-候选者来源

漏斗的中部——推销自身的同时评估候选者

漏斗的底部——最终成交、完成招聘

入职后的进一步培训

一、漏斗顶部：招聘渠道是最主要的瓶颈

到哪里去找到拥有合适技能和才华的候选者？这恐怕是招聘过程中最困难的环节。尤其是找到尚未为其他公司工作的优秀候选者几率非常低，因此初创公司常常需要瞄准被动的求职者，通过一套自我营销流程和套路，先说服他们愿意谈谈，最终使他们离开目前的工作。

以下是几个需要注意的要点：

（1）尽早在公司内部建立起全职的招聘力量

并不需要人数庞大的团队，只需要有专职的人员担负起这个责任。内部全职招聘人员的优势在于，通过专注于这项工作，他们能更好地营销你的公司，知道哪些渠道可能找到你所需要的候选者，确定候选者的哪些特点可以带来成功的结果。更重要的是，他们能让优秀的候选者有更好的应聘体验，包括日程安排，收集反馈，并将反馈传达给候选者等等。

（2）CEO的参与至关重要

不过，并不是说有了内部招聘人员，就可以把这个问题推而置之，初创企业应该明确，从CEO开始自上往下，都是兼职招聘人员，CEO的参与尤为重要。

（3）招聘人员的工作是通过“漏斗”寻找和管理候选者

候选者最丰富的来源是现有员工的推荐。优秀人才总是和其他优秀人才在一起，如果你最初雇佣的人都很优秀，他们就会认识其他有同样才华的人，也可能有良好的文化契合度。一个好的招聘人员会花时间和现有的员工在一起，通过他们过去所有工作的人脉，提供一份名单来帮助他们唤起记忆。同时也要善加利用那些外部的工具及网站，领英（LinkedIn）曾经分享过，只有25%的员工在任何时候都在积极地寻找工作机会，但85%的员工愿意谈论潜在的新机会。这对于想要主动联系并开始对话的招聘人员来说是个好消息。

（4）重视人才品牌的建立

招聘中最容易被忽视但又很重要的一个方面是建立一个吸引最优秀人才的品牌。这有助于你的公司在市场上脱颖而出，让你在招聘渠道上的努力有所回报。建议创始人花一些时间想一想，为什么在你的初创公司工作是一种很棒的经历？是因为他们要做的工作的性质吗？是你改变世界的使命的重要性吗？是你对待员工的方式吗？或者是其他有才华的人有机会一起工作？还是来自于领英的分享——拥有强大人才品牌的公司，每次招聘的成本能下降43%，招聘速度能加快20%。

（5）对候选者特征的精准描述十分重要

在开始招聘前，创始人就必须清楚自己想要的是什么。任何一个招聘职位的发布，都必须先有一个真实、准确、详尽的对候选者的特征描述。如果没有这个，你可能会发现你的团队将在招聘过程中浪费了很多时间试图弄清楚这个问题。所以，事先建立一个评分记录表有助于你提高工作效率。以下是我们常用的一个表格模板，供参考：

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二、漏斗中部：推销自身的同时评估候选者

鉴于你所心仪的很多候选者通常都受雇于某企业或组织，大概率情况下并无想法离开他们现在的工作。因此，中肯的建议是，迂回一些，制定一个过程，不断接触那些被动的候选人，潜移默化地推销自身，先让一小部分人愿意开口说话。在这一阶段，招聘人员的工作是安排高管与候选者接触，收集反馈，并管理与候选者的沟通。在这一阶段，主要目标不是面试和评估候选者，通常向他们推销为什么他们应该考虑这份工作才是更重要的。

（1）对潜在的候选者进行耐心培育

这类潜在候选者就是为你所看好但却暂时没有离职打算的人。但很可能在未来的某个时候，会有一个触发点使其改变主意，你希望当这种情况发生时，你的公司能成为他们的首选。因此，请牢记耐心是美德，不要操之过急让对方不得不对你说“no”。较好的办法是，让招聘经理对其进行持续地“培育”，包括围绕公司令人兴奋的里程碑事件发送的电子邮件，邀请参加公司活动，不时联系一起吃午饭等等。当然，也可以借助一些现代化招聘工具来辅助进行这项工作，比如维护一个类似于CRM的非活跃候选者数据库，并提供提醒等工具，可使您定期重新连接，以维护这些关系。

（2）面试和评估

很少有创始人和管理者接受过关于如何进行面试的培训，有时候他们甚至都没问过求职者是否具备关键能力的核心问题。所以，作为招聘过程的关键一环，你最好创建一个结构化的面试过程，以评估候选者是否具有必要的技能和文化适合成为一个好的团队新成员。以下是一个面试过程的典型样例：

首轮：30-60分钟的电话或现场筛选面试。

次轮：通常由招聘经理进行，强调深入挖掘候选者在每一份工作中的个人成就的细节，特别是与应聘的职位相关的具体职能。建议让候选者按时间顺序描述职业生涯的历史，了解他的成功、失败和取得的特定个人成就。要牢记的是，你是在寻找能够证明必要技能和经验的证据。

第三轮：由团队成员进行有针对性的面试，以确保候选者具备核心能力。请给面试团队中的不同员工分配不同的主题，让他们问相同的问题是没有意义的。这过程可能包括一些测试，比如让程序员现场针对某个问题编写一段解决问题的代码，或者让销售人员现场向你推销某个产品等等。

（3）背景调查

背景调查对于验证你在面试过程中发现的东西十分关键。理想的背景调查是来自你自己的网络中一个可信的、经校准的考察来源，你比候选者更接近这个来源。如果无法实现这一点，要求候选者提供任何你选择的前老板的个人推荐信也是一个替代选项。尤其是在高级员工的招聘中，推荐信比面试重要得多。如果候选者拒绝提供推荐信，这或许是一个危险信号，可能表明他们有事情要隐瞒，而这是你需要搞清楚的。

给候选者提供的证明人打咨询电话通常也是一项重要的工作。建议你在通过中深入了解候选者在工作中取得的成就的确切细节，而不是依赖证明人对候选者的看法，因为这很容易受到个人友谊的偏见。如果有时证明人不愿意告诉你负面的事情，那么请他们将候选者与他们在该职位上共事过的最优秀的人进行排名。如果候选者不是最佳人选，请证明人告诉你候选者需要改进什么才能成为最佳人选。

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三、漏斗底部：最终成交，完成招聘

漏斗的底部是关键的一环：完成对通过了评估考验的候选者的招聘。初创公司往往低估了这一环节需要付出的努力，尤其是对于高管级别的招聘职位来说，更是如此。

请确保你了解你的候选者会以什么样的标准进行最终决策，他们最关心的是什么，你的公司相对于他们的其他选择竞争力及优先级如何，他们的配偶或其他重要的人是否在这个决定中发挥了作用。如果是的话，考虑邀请两人共进晚餐，切记是晚餐，而非午餐或其它形式的会面，因为这是创造轻松气氛的好方法，没有时间压力。

此外，即使你的候选者已经在你的录用信上签字了，请不要忘记你的自我推销并未结束。有一些小技巧可以运用，比如在招聘重要高管时，关注一下你的候选者从当前公司离职的日子，可以在当天晚上与其他核心团队成员、董事会成员等为候选者召开一个欢迎晚宴或party，这样一来，他们辞职时就会更加坚定，因为如果他们犹豫了，则晚宴将不得不取消，那岂非会非常尴尬。

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四、后续工作：入职后的进一步培训

一旦你投入了这么多的精力来招聘优秀的候选者，就应该花时间尽可能快地让他们适应角色，开始高效工作。因此，安排好新员工的入职以及必要的相应培训，非常重要。在销售和开发等领域，它可以对生产率水平产生巨大的影响。做好这一点的影响不可低估。

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五、总结

仅仅擅长开发客户迫切需要的产品，以及知道如何使用可重复和可扩展的手段来营销、销售并留住这些客户已经不够了。你必须掌握第三项技能，就是如何打造一个招聘机器，让最优秀的人才在极其艰难的竞争环境中脱颖而出。这是一个几乎公司的每个部门都需要参与的功能，尤其是当有专人负责时，它就能够运转得更好。

一个值得你考虑的重要建议是，尽早建立自己的内部招聘力量。对许多公司来说，正确的时机可能是在你刚刚完成首轮融资时，并且需要增加工程、营销、销售等方面的人员。

虽然在早期阶段雇佣一个内部招聘人员是必须的，但这并不意味着创始人和高管就不需要参与其中。创始人和高管自己也需要成为优秀的招聘人员。他们必须了解建立和培养人才管道需要什么，并为建立这条管道做出贡献。他们还应该花时间思考如何发展公司在人才招聘方面的口碑与品牌。

P.S.：用好你的VC投资人

不要怕让你的VC投资人帮助你完成招聘。他们选择对你进行投资的原因，会在吸引你的候选者方面非常有影响力。此外，他们的作用还体现以下几个方面：

他们见证了许多公司在其整个生命周期中的成长，他们可以在你设计管理团队时提供很大帮助。通常，他们会比你更早发现你需要开始招聘下一个高管的过程。考虑到招聘一名高管通常需要的时间(通常是6个月)，这一点很重要。

他们可以帮助你写职位描述和设计评分表，这对于那些创始人可能还没有经验的职位特别有用。