公司绩效薪酬体系培训

讲话人1:大家好,我是魏哲。欢迎来到我的商业课堂。

讲话人2:魏晨老师,我们公司是做电商ERP SARS服务的,团队中有很多曾经阿里的Top sales为我们带来很多值得学习的阿里制度,但是在销售过程中,关于每个级别员工的佣金和奖金怎么设置,我不是很清楚,想听听您的意见。第二个问题怎么看佣金设置的合不合理,偏高或者偏低的判断点是什么呢?

讲话人1:一些核心制度的建设,阿里当时的很多Top sales叫身在其中,但是不知道这些制度是怎么设计出来的,他可能会照搬一些制度过来。而且目前从照搬来看,也没有办特别核心的制度,也可能搬了你没有了解,因为我建议你去梳理一下,他们带了什么东西过来,几个核心制度,这个核心制度里边,其实你基本上照搬阿里就可以了。

阿里的用心到哪个级别?休息。基本上我们叫不接客的。是用bonus。

接客的一个问题,哪里接客是两层,一个肯定是直接的销售客服,第二我们在主管这一层,主管是一种形式,区域经理就不接客了。所以阿里的区域经理不是讲真实的,大区更是这样。你不对客户的直接销售产生作用,那么我就不是用心,肯定是直接产生的。在阿里当时要求主管有很多配方,所以主管是拿整个团队的销售比例的一个问题,因为他既对团队负责,也对客户负责。

所以你第一个问题比较简单,其实不是那个级别,也不叫这个级别什么名称?关键是说他直接不直接对这一单客户产生作用,只要不对这一单产生作用,就是产生重要的实用性。

但在这里边从主管开始,用金就有调节机制,因为主管有两个职责,一个是陪访,帮着就员工一起拿单,第二他有团队管理,所以它不是一个简单的比如说阿里大概在1:7~1:10,就主管和员工的比例,那么如果他1:7里边有一个销售特别牛逼,剩下6个都很辣。

如果只是用精致的话,那么是不是主管就靠着一两个消费者,不需要整体团队,但你是对整体团队是发工资的,这个团队如果不出单的话,团队流失率会所以你们老的中公应该记得,我们当时来推行过一个制度叫破零,如果你的主一个月有多少人零蛋的话,你的整体佣金是否会很多的?

因为你没有起到带团队作用,同样陪访就变成他永远是陪销售最好的那个人,销售最好的是不需要去赔的,对吧?他应该回的是新的销售,会比较弱的。所以通过你这样的导向,你就可以引导主管除了关心客户以外关心团队。

那么到了区域阿里的奖金也分两块核心东西,一块叫业绩,一块钱业绩。到了区域经理大区总经理都一样的,因为你不能说你的奖金是跟业绩无关的,这是不对的。奖金的来源还是业绩,但他不是直接跟销售额百%挂钩。阿里叫五五开,50%跟业绩挂钩,50%跟非业绩挂钩。

什么叫五五开呢?不代表我业绩为0,我能拿一半的奖金,所有的奖金池子还是根据业绩算出来的,但是我可以通过非业绩因素调高你50%,也可以调低你50%。非的因素。阿里有特别简单,三件事,团队策略、价值观。

那么什么是团队?我们举例子,你管一个区域我管一个区域,你的区域像公司拓展新区,输出了三个主管,一共就5个主管,输出了3个,你同样完成了业绩,我管了5个主管,我1个没输出,我也完成业绩。你觉得谁对公司贡献大?当然是输出的谁更难,当然是输出的。他团队就应该加分了。

那么什么是策略?策略的公司引导是什么打法?公司引导你比如说要去多做某一类型的客户,比如说还是你管一个区,我管一个区,你做了100万我也做了100万,我是靠一个大客户打算,你是靠10个中小客户拿下来,那么谁以后的增长潜力,可能公司策略是中小客户,那么同样的话,叫你策略不符合公司要求,你拖着奖金里边会被我扣分。阿里巴巴有一类价值观的东西,一次过时直接干掉。那么二类过失就是你没做好,也没到被开掉的程度,那么又可以调节你的价值观。

简单来说,第一线销售和第一线客服是纯佣金,到了主管以佣金为核心,少量的增加团队分。到了区域经理是讲经大区经理更是奖金,但奖金的来源还是销售额,但不再给你直接挂钩了。因为没法挂,因为我要挂上叫非业绩因素,所以这些是阿里巴巴制定这些制度的基本的原理。

那么落到具体制度。 To,b业务我以前阿里的李琦发明了人类特别好的一个制度,叫精英同派之名,这个真的是非常好的to,b销售最怕的是你不是分阶梯吗?一单两单三单。他拼单了。

他这个月三单下个月一单,因为你三单给的佣金高,所谓的防止在我去之前李琦留下了一个最重要的贡献,阿里叫经营投注的,就名字不重要,你可以回去把名字换掉。它的核心是什么呢?叫当月业绩,决定下个月的提成额。

这个制度一开始他们都骂人了,他还从到后来发现制度养成了阿里的销售非常好的习惯,既要开发新客户,又能够吃透。比方说这个月销售做了10万,他决定了下个月20%的提成,价格如果做5万,他只能20%。几5万。

而且下个月从金牌跌为营盘,5万的提成额是10%,他后面的又做了10万,只占到10%提1万,所以他要获得利益最大化的唯一方法,不是去把业绩搞得像心电图一样,是要连着当时阿里巴巴叫连金,叫连续金牌才有意义。当时我在第一线跑单儿挺多的,他们有很多坏话,叫一失足。从3月份你一个月没做好,要影响三个月了。

所以阿里的销售为什么持续?一直很稳定,它的核心就是精英同排制度,就一句话特别简单,你其实喜欢把复杂问题搞得比我还要简单的人,叫当月业绩决定下月提成,或者叫当季度月季决定下季度提成,所有做2b业务都可以学。To,c不行,to,c有季节性。

我觉得你的用金的比例不要担心高还是低,核心看续费,看一年看两年看三年的续费。所以萨斯的模式全世界你能第一单保证10%的利润率,已经很不错了。大部分上市公司第一单是亏的,因为他不怕我粘性强,所以你要做一个叫客户生命周期,成本和收入利润管理,你别看单一单,我这个客户如果三年我的续费率是70,随便说你的专业本续费率肯定会低的,在六七十不错了。

企业版到底能不能长期维持,包括它的增长,你要看它每一年的单的增长,你要算一个简单的模型出来,说我其实不要以单来论英雄,我应该以叫客户生命周期来录音,我在客户生命周期公司能赚多少钱,剩下我无非是前后的问题,而且你的很多制度的宣布,你要一次性想清楚,阿里那时候我是得做了一件事,天怒人怨的。

情绪分开,但不得不分了那个时候。心绪分开不是灵丹妙药,要知道在什么时候用心学会。你在一个区域新增客户已经比较乏力的时候,你在这个区域或者在这个行业要心虚,分开了。否则他守着老客户就日子很好过,不重新开户。叫乏力的时候心区分开,饱和的时候心区有合并,阿里的核心制度就是新续签团队都分开的,考核也可以分开的,但一定不能全国一刀切。

我们当时一国两制,有些区域新区域我新区是可以合并的,因为他服务的过来,当他付了很多老客户,他没有能力去做新客户的时候,他应该转需求,另外搞一批人去到新街,心绪服务,三个者关系怎么摆?这个是阿里的核心制度。

什么时候揉在一起,什么时候分开?没有标准答案。但这里边就影响了你整个激励机制的设计。家里有一条今天享受哪怕心绪分开,哪怕后面续费,你不再出任何理由,永远给你挂下去,挂一定的底线。葡萄串对吧?核心制度就这个核心制度。

这样对金钱员工的稳定,他留在公司不走的一个很重要的原因是,我只要不断的签客户以后,别人帮我取下来,我多少都还有一点,至于多少比例你得算他们的账。

在任何费用之前的毛利多少?二你固定的服务成本要扣掉,扣掉以后实际上是销售拿的,那么在这里边你要分整个客户周期,第一年服务成本,第二年服务成本都要算清。开发成本。升级成本。全算完以后,那么在客户周期里边,综合成本有了。相对固定成本了,这是跑不掉的。

三年你的综合成本有了,三年你的综合收入也有了,那么减一减就是你可不能再高,后面你怎么算账?然后一个经验和教训,切记年中改制度,你一年当中别改,错也得错,到底年终改制度是第一线最不认的,觉得公司说话不算,我们叫错误的要执行到年底,你要么1月1号开,要么春节正月十五,不毕业我就两个点,你可以正月十五也可以。

大家回来上班重新开打好。春节以后第一天看看行驶,那么制度的设计什么非常的明,也非常重要。所以阿里是很谨慎的一条记录。那么我们犯过错误年终改制度很难,麻烦很大。

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