我曾为海底捞担心，公司管理是不是有点太“混乱”了？

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很多企业想创新，一把手更是在各种场合号召员工们创新，一番折腾后结果并不理想，顶多做一段时间表面文章，然后公司原来是啥样现在还是啥样。

这背后其实是一个“组织能力”的问题——地是盐碱地，你不断浇水、撒种子也不会有收获，首先要做的应该是改良土壤，只有在创新的沃土上才能长出创新之树，结出创新之果。在这方面，海底捞做的很不错。

近半年，我和混沌企业研究院的“大神”们对组织能力进行了深度的碰撞和研讨，研究了众多案例，期间海底捞这家公司不断闯进我的脑海。我曾担任过海尔、美的、云南白药、德邦物流等企业的长期顾问，和形形色色的公司组织打交道。海底捞不断刷新着我的认知，也引起我的反思：

对于一家公司，到底是战略重要还是组织能力重要？

提高组织能力，核心到底是什么？

为什么一家如此反管理常识、甚至“混乱”的公司能取得如此惊人的成就？

为什么海底捞的员工就总能像“打了鸡血似的”？

......

当真正从底层去思考、对比，之前的困惑突然澄明，海底捞在组织能力的打造方面原来如此“简单”却智慧！今天，我就想与你聊聊这家神奇的公司。

“我有一个梦想，就是干过10个亿。”

我在2010年和海底捞结缘，当时在IBM，给海底捞做战略和组织咨询。那时的海底捞，还只有51家分店，年收入在7个亿左右。董事长张勇也没有多大野心，有一次他对我说：“曹老师，我的梦想就是干过10个亿。”而经过10多年的发展，如今的海底捞已经拥有近1300多家分店，年收入超过286亿元。另外还孵化出颐海（2018年在香港上市）、蜀海（餐饮供应链）等众多公司，可以说是一个传奇般的存在。

后来一直和海底捞保持着联系，不断见识到他们推出的一些很“有趣”的管理创新，有些很反常识，甚至“怪异”，有一段时间我还很担心——这样的管理是不是有点太混乱了？但是，一路走下来，眼见着它成长为餐饮巨头，而且成功出圈，涉足投资、食品、供应链、科技等领域，创新增长能力惊人。

为什么如此反管理常识、甚至“混乱”的它能取得如此惊人的成就？在混沌企研院，我们从底层去思考、对比，之前的困惑逐渐澄明，海底捞在组织能力的打造方面已入“神级”。在这样的公司，创新、增长是一种常态，混乱、冲突也是一种常态，整体组织生态呈现出超活跃、自涌现、自增长等特征。这已是组织能力的最高层级——第四层级：智慧型组织。

这离不开企业的创始人——张勇种下的种子，搭建的生态。张勇其实很少到公司，公司业务基本上不管，后来只看投资和创新科技，但是在海底捞，他的“大智慧”无处不在。

在与张勇相处探讨的过程中，我感觉他其实很像一位心理学大师和哲学大师，并不是学术意义上的那种，而是在底层认知层面张勇探寻到了其中的一些准则，并不断实践和加固它们，比如，洞悉人性（利益驱动、追求公平、竞争驱动）、组织成长（关系与利益链接）、因果律、大概率决策等等。他把这些智慧用在了营造创新沃土上，用在了激励人心上。

要创新，先翻土：

海底捞如何打造一片创新沃土？

智慧型组织有两个最重要的底层基因编序：

1、价值观驱动

2、“人”即目的

海底捞是如何透过这两大底层逻辑一步步耕耘创新沃土的呢？

第一、价值观驱动。

我刚开始给海底捞做咨询的时候，张勇就跟我说，“曹老师，海底捞什么你都可以动，但是有一样东西不能动。”我问，“什么东西？”张勇说，“价值观，双手改变命运的价值观。”

这是张勇最看重的海底捞基因。翻译一下就是，在海底捞只要你能吃苦就一定能挣到钱。我见到一位农村大嫂，因为丈夫赌博离婚，从洗碗工一步步干到店长，成功实现人生的逆袭，这样的榜样在海底捞比比皆是。现在，在海底捞一般的店长年收入超过百万。当了解这些人的背景之后，你就理解为什么海底捞店长的离职率是——零。

海底捞选人的方式也体现了这一价值观。餐饮业工作辛苦，新员工招聘进来后有三个月的试用期，试用期参与正常工作，期间有70%的人吃不了苦就离开了，留下的就是能吃苦想挣钱的。这样就形成了一个价值观趋同的群体，大家为了多挣钱，心里想着顾客，该吃苦吃苦，该创新创新。

“双手改变命运”是海底捞所有制度设计的底层逻辑。体现在分配机制上，他们有个说法——在海底捞，不是挣钱，是分钱。

店长和店员的个人收入和门店的收入直接挂钩，门店收入多，大家分钱就多，所以有个有趣的现象——公司从来不给门店定年度目标——谁不想多挣钱？

另外，内部有激烈的PK机制形成倒逼，每月有门店绩效大排名：A/B/C级店。考核采用了一种非常“粗鲁直接”的做法——请外部的“神秘顾客”评估，每月到店评估2-3次，平均之后即是该门店当月的绩效评级。被评为C级店的会被警告，限期整改。评级之后不给任何解释机会，只有用行动去改善，争取下次脱“C”。其中的逻辑就是门店干的好与坏，最终就是顾客说了算。顾客也不会给你解释机会，会用脚投票。所以，在海底捞创新根本不用公司做任何事情，一线员工自然会想各种“离奇”的办法来满足客户各种需求。

海底捞内部的创新创业机制，也体现了这一价值观。

海底捞的财务部曾经自己在北京开过一个门店，财务本职工作不放下，大家互相协调时间，装修、招人、运营一条龙管理，风风火火，有条不紊。虽然很辛苦，但是到了年底除了工资，大家还从门店拿到了分红，既感觉有实惠，更有大大的成就感——职能部门做业务也不差。在这样底层价值观和现实案例驱动下，员工被充分的激活。

很多企业都有价值观描述，但是鲜有“言行一致”的，大多数公司是说一套做一套，尤其是在面临艰难决策的时候，当用利益交易了价值观，你的企业就失去了灵魂，也失去了员工的信任。

而拥有“灵魂”和“成员的信任”正是智慧型组织的一个底层源动力。这类企业做事并不是首先看“利益”，而是首先看是否符合价值追求，并不着急长大。值得警醒的是，这和很多创业企业的成长逻辑正好是相反的——设计模式、拿到投资、追求数字增长，甚至不择手段。对比之下，海底捞模式更长期、平衡、符合因果律。

第二、“人”即目的。

康德说，“人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段。”我没有求证过张勇是不是了解康德的这句话，但他的很多做法暗合了这句哲学论述。

1、利益：得想让大家分到钱，要不就不分，分就要让他不好意思。

张勇在创业初期挣着钱买了房之后，他就想“我还得帮杨小丽（张勇招的第一位服务员，现在的海底捞中国区负责人）买到房”，杨小丽买到房后，他想还得帮其他店长买到房，那就还得继续干。这种“成就下属”的发心很实在，很得人心，而且层层传递，在海底捞内部成长出独特的组织成员关系链接，也形成了其与众不同的组织成长逻辑——不是业务逻辑，而是成就“人”的逻辑。

海底捞用10年时间从51家门店发展到1300多家门店，其中的核心能力是店长孵化能力。这种孵化能力的底层逻辑是自负盈亏制+师徒制+利益挂钩制：师傅店长孵化徒弟店长，进而孵化徒孙店长，徒弟店长和徒孙店长的收入和师傅的个人收入挂钩。这样的机制组合其实构成了一个门店孵化平台，店长们在一个成熟平台上创业，自我实现。张勇当年曾鼓励店长离开海底捞创业，还可以使用海底捞的品牌，另给800万投资，但是竟然没有一位店长离开。

2、信任：充分的信任和授权，实现自我管理。

在海底捞，信任和授权是基本的基因。张勇的一个用人理念是：人如果被信任了，就像打了激素的鸡——疯长。你如果只是用了员工的双手，而没有用他们的脑，你就亏大了。这基本上是张勇和人打交道的一个“套路”，而且也是海底捞很多管理机制设计的底层逻辑。

一次，一位海底捞的高管问了我一个“奇怪”的问题，“曹老师，公司的业务单元为什么每年都要定业务目标？关键是还要在上下级谈判上浪费时间？”

我当时被问得“蒙了一下”，就反问道，“不定年度目标，那你们怎么管理？”这位高管回答道，“自己管理自己啊，反正机制设计的是多劳多得，少劳少得。”在海底捞，每个门店招什么人，招多少人，成本支出多少都是店长说了算。而且也不定年度收入、利润目标，团队尽管自我管理。正是在这种充分的信任和授权下，每个团队都把门店当成自己家的生意，而且不断孵化团队，扩展自己的生意版图。

3、成长：给员工明确的成长阶梯。

海底捞是一个很有意思的地方，这里的人才可能学历不高，受教育有限，但正是这样一群人成就了不凡的事业，也成就了自己。海底捞给员工搭建了很明确的成长阶梯，对于一些高阶的管理人员更鼓励他们跨领域发展或内部创业。

一天，一位海底捞的人力资源负责人给我打电话谈点事情，我问她现在具体负责的工作内容，她说，“曹哥，我现在做业务了，在负责一项创新研发项目。”言语中明显能感受到她对新领域的好奇、紧张和激动。

海底捞不止做火锅门店，还逐渐发展出了颐海、蜀海、微海咨询、海海科技等公司，这些公司其实并不是张勇等领导团队规划出来的业务，而是在海底捞的平台上自发长出来的。蜀海的雏形是海底捞内部的采购部，发展到一定阶段，内部的高管提出独立出去做一个公司，不只服务于海底捞，还服务整个餐饮行业，张勇一句话——那你就干呗，公司支持。颐海也是同样的故事。目前两个业务都已成熟，颐海2020年的收入已达到53亿元。

张勇其实脾气并不怎么好，在他身边工作还挺容易紧张的。但是，从发心上，张勇认为只有个人成长了组织才能成长。个人成长就要给足钱、给足信任，物质精神两方面都要满足。人性一半是天使一半是魔鬼，海底捞的机制设计就要避免好人做坏事，激发能人多做事。

张勇曾说过一句话，让我印象深刻，他说：“我觉得这个世界上80%的人都是好人，我们的机制一定是来帮助那些80%想干好的人干的更好，然后另外20%的风险我就承担了。”

正是这样的发心和大智慧，成就了海底捞肥沃的创新沃土。对比来看，海底捞的组织能力已经达到很高层级。

组织能力的四个层次：

你的组织到了哪一阶？

我们在混沌企业研究院通过研究，把组织能力的发展分四个层次：

一阶：经验型组织：依靠的是个人英雄和经验。因为机遇或资源成长起来，但是并没有有效的总结规律、提升认知。这样的组织创新很容易陷入“人云亦云”和“刻舟求剑”的窘境，今年学阿里，明年学华为。

二阶：专业型组织：全员习得一套经营方法论和共同的管理语言；有相对成熟的信息系统实现运营管理的标准化、流程化，提升协作效率；培养出一批成熟的职业经理人团队。专业型组织在组织效率和协作能力方面有大幅提升。在创新方面，更有可能成就一些自上而下的创新项目。

三阶：认知型组织：文化开放、透明、平等；以客户为中心思维、批判性思维、创新思维成为群体思维模式；信息通达，平台赋能个体。在认知型组织中，创新会呈现自我涌现，生态成长的态势。

四阶：智慧型组织：价值观驱动；“人”即目的。在智慧型组织中，“创新”相对变得不那么重要，因为价值观和“人”的成长与进化会是组织核心目的。创新会是这种进化的自然结果。

海底捞是一个非常特别的组织存在。学海底捞的表层技法并没有用，海底捞强的是大道至简的智慧和逻辑，道理并不难懂，难的是坚持了一致性和持续性。

因此，创新不要在结果上焦虑，要在“因”上做功。这个“因”就是组织能力。作为企业的一把手和管理团队要想摘到“创新之果”，真正需要付出努力的是在组织能力方面提升自己的层次。