浅谈企业人力资源管理中的后备人才培养办法



随着国内经济的发展,人力资源作为企业的核心竞争资源的同时,也将成为企业的核心成本。从这两点来讲,做好企业内部人力资源的开发和保护就显得尤为重要。这也是企业的人力资源管理从事务性日常管理向资源利用型转型升级的关键点。也是考量一个企业的人事管理水平的考核点。



作为人力资源从业者,常被要求开展后备人才梯队的搭建、培养后备人才等等模糊的工作目标。但发出这种期望的,往往是企业的综合管理层,多半已经具备战略眼光,至少是长远的发展规划思维的人,再但是,往往领导只给目标和期望,不会给具体的操办办法。






 




首先,作为人力资源要思考,是否具备开展后备人才培养的前提条件,我认为,至少以下2个条件具备的情况下,才可能会实现有效的后备人才梯队建设工作。



(1)宏观上具备一定规模:或有一定规模的需求,笼统上举例,至少150人以上的团队,才有必要,如果是创业型企业则不建议,在核心智库具备下,更需要挖猎经验丰富或执行力强的员工即可,抓来就能上手是优选。



(2)具备资源支持:首先是企业的最高领导一定要认可并且支持,做培养,一定是先投入后产出的项目,无论是金钱时间等等都需要付出一定代价,如果只是人力资源牵头的一厢情愿,建议还是慎重开展,负责会被认为光顾长远耽误了眼前。



当然,这是一个共性的思考,在此基础上,可能还要考虑行业特性,相对新兴行业,传统行业更适用后备培养,因为由固定的模式和可预见的产出节点。等等,如果这些条件都符合,好了,接下来思考,怎么开展后备人才培养?



笔者自2012年在集团的规划和需求下开展后备人才培养工作,经过近6年的实践,逐步成型,借平台机会做简短分享。期初开始,是先对集团的人力资源现状进行了评估和分析,常规办法:通过年龄、司龄、学历、职称、职级等多维度做数据统计,找同行业的对标优势企业参照,以木桶短板原理,找出企业人事现状的短板,届时我们分析后认为,企业的中层断档严重,所以后备人才以培养基层主管向中层管理为主,即将3-5年员工培养成部门副经理、经理。在15年后,将此短板弥补后,逐渐由中层向两端延伸,新增了大学生员工培养和高端人才培养。自此,形成了一套系统的后备人才培养三级体系:基层--大学生培养(入职大学生1-2年从科员到主管级);中层--后备人才培养(入职3-5年从主观到副经理级、经理级);高层--未来领袖培养(入职4-8年从经理级到总监级、副总级)。





 




第一级:大学生培养。往往集团性质的企业都在开展,从校招开始(回头单提校招)。建议在入职前开展集中的专项入职培训工作,时间上最好不低于1周。一定要涵盖:1、企业发展历史、企业文化培训,企业文化的初期引导基本就是填鸭式,先记住再吸收,且不要让学生发散式理解,就是要接受企业文化的解读;2、通过拓展,让入职的人员互相了解,产生同一届的概念,目的是为让新人在初入团队时能有相互的慰藉,这一点在促进稳定性上又很好的效果。3、在集训中发掘两端,通过积极性,逻辑性,参与性,态度等来找寻优秀的骨干,并树立成典型。校招的成活率比社招低是一定的,所以不要担心流失,顾好前端优秀才是重心。 4、共性管理知识和要求的培训。 5、安排企业的高层见面,如果公司里面有行业知名大咖,邀请来,起到的激励效果不亚于打鸡血。在此基础上,最好能建立一份成长手册,通俗上讲,类似设置周期条件或游戏升级的经验值。让入职的学生有清晰的目标。一般可以把目标设置成:半年能独立负责一个岗位并转正定级,入职一年能胜任此岗位,入职一年半能熟练掌握岗位达到主管级。



第二级:后备人才培养。这是企业最多参与的层级。常规办法:首先1、确定培养方向(岗位),根据需求来列出哪些是要培养的岗位,每个岗位的培养成熟目标数量。2、与业务单元合力建立选拔标准,在目标岗位的人选中,通过选拔标准推荐、自荐、筛选、面试、评估、入库。 3、确定入库人员后,由人力和业务单元协同选拔导师,每个入库人员有对应导师,一定要有导师激励办法(物质津贴、精神名誉等)。 4、一般以季度为周期,由导师和入库人员制定周期计划,并实施,在过程中有模块的轮岗,有挂职锻炼。5、人才出库分两种情况,在出现岗位空缺时要打破周期限制的竞聘出;达到周期,无空缺岗位的考评出库:一般是晋升出库或淘汰出库,出库即使无岗位上岗,也要给予岗位的待遇。



第三级:未来领袖培养。如果是一个在发展出现缓慢、瓶颈和原地踏步的企业,往往需要在这个环节上做考虑。直观且有效的改革办法:不换思想就换人。往往换人带来的变革效果显现的会更明显。在做高层人才培养上,如果人力资源做的太主动,对现有的高管往往会造成情绪冲突,对此,笔者建议开展反向思维,让现有高管去主动选拔,以往或前两级的人才培养,是先找到培养对象,然后去给培养对象找导师,培养高管,可以让师傅自己找徒弟。所以一定意义上,未来领袖的培养,也可以做成高管继任者计划。这样反向操作,现有高管更能接受,开展起来也会顺畅。但也要想到负面的点:现有领导主动选拔的可能是和自己对胃口的人,不见得是能比现有高管更优秀的人。所以这一点要做参照项。



最后,无论是哪一级的培养,切记不能全覆盖,要做精,不能一味追求数量,一说后备人才储备能到百分之几十,未必是好事,人力资源要讲究出苗率,成材率。一旦人人都是人才,也就无人才的概念,那这种被那入库的人也就没有了荣誉感和积极性。切忌做滥。


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