新一代HR管理：移动互联网时代的HR转型的几点建议

新一代HR管理：移动互联网时代的HR转型的几点建议

新一代HR：传统HR的转型与思考

随着移动互联时代的到来和全球化程度的不断加深，与以往相比，劳动力有了更加鲜明的流动性、多样化、虚拟化、稀缺性等特点，而且更加注重自身的体验以及个性的表达。

在新时代，企业不仅对人力资源管理提出了更高的要求，同时也为HR们提供了一种全新的视角，在关注HR的职业素养以及管理能力的同时，更加注重HR们的产出。

我曾经对上百家企业进行过调研，结果发现大部分企业都认为企业面临的挑战主要来自于人员、产品或服务的创新以及市场，而其中人员问题是企业需要解决的第一要务。

移动互联时代的到来使得企业对组织、领导力以及文化等方面问题的解决提出了更高的要求，而HR们却始终走不出展现业务价值的困境。

企业的管理者以及HR们都在同时苦恼一个问题：怎样才能走出人力资源的困境。新时代的人力资源管理不再将重点放在做什么的问题上，而是更加重视HR的产出。

因此，新一代的人力资源管理应该将从过去关注职能性解决方案转变为更加全面的人力资本解决方案，比如提高员工的绩效、改善人才供应以及管理结构等。

在移动互联时代的人力资源管理中，HR部门应该将更多的目光放在企业外部，关注企业的客户、投资者以及业务战略。也就是说，HR们应该站在业务的立场上去考虑问题：

企业在未来几年内朝着哪个方向走？

客户以及投资者对企业业务有哪些期待？

要实现这些目标对企业的人才结构和组织结构提出了哪些要求？

企业应该怎样管理资源才能有效改善财务绩效？

因此HR专业人员应该学会转换心态，勇于担当，将更多的职责放在自己肩上，学会多从业务结果的角度来思考问题。新时代的到来对人力资源管理来说既有机遇，也有挑战，企业管理者以及HR们应该学会积极的面对。新一代的人力资源管理未来一定能够帮助企业摆脱人力资源困局。

全球领先的HR部门，比如通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都开始对HR的思考以及运作方式进行了重新重视和关注，并强调HR的业务结果。同时他们也非常重视对人才的管理，从而为业务战略的准确执行提供重要的保障。

他们重视和强调客户、投资者的价值主张以及组织能力的一致性。注重对员工创造力以及潜力的挖掘，他们依靠自身的职业素养证明了HR的存在价值，同时也有效提升企业的业务价值。他们正在用自己的实践推动企业的人力资源管理朝着新一代的方向迈进。

为了能够确定未来HR们的走向以及专攻，我和我的团队对未来的人力资源管理进行了研究，并访谈了多名知名学者以及HR高管，对未人力资源管理中的战略、价值主张、人力资源能力以及架构进行了分析。

为了能够明确未来人力资源管理的关键主题，我们还向诸位学者以及HR高管询问了相关的议题，比如他们对全球市场的人才状态的看法、人力资源管理在新时代面临的挑战以及业务主管对HR们的业务发展要求等。

在了解了他们的想法以及意见的基础上，再结合我们对新一代人力资源管理的预期，确定了未来新一代人力资源管理的业务动向、产出以及怎样驱动价值。

移动互联网时代HR的4个赌注

根据我们对未来新一代人力资源管理的分析和展望，HR们会将赌注放在四个主要的领域：人力资本数据分析以及研发；创建人力引擎；驱动高绩效；做好组织管理工作，在组织管理角色上充分发挥自身的价值。

如果HR们能准确认清这一点，并勇敢的下注，相信能够为企业创造更大的价值，而HR本身的影响力也会得到提升。

第1个：人力资本数据分析以及研发

一直以来，HR们都在积极探索怎样展现员工管理实践与业务绩效之间的因果关系，著名的管理专家杰弗里·普费弗（Jeff Pfeffer）和约翰·布德罗（John Boudreau）提出运用一种以事实为基础的方法作为制定人力资本决策的重要方式。

也就是说，HR们必须始终将焦点放在人力资本的衡量上，只不过要注意从会计衡量到预测衡量的转换，从而帮助管理层有效地做出战略决策。

大数据在企业中的广泛应用，对企业的决策改进以及优化升级方面发挥了重要的作用，人力资源部门也应该意识到移动互联时代大数据的重要性，注重对大数据的挖掘和利用，在对大数据进行分析的基础上获取重要的价值信息，从而洞察更前沿的业务动向。

全球领先的HR部门都已经开始运用比较复杂的数据挖掘技术以及建模技术来预测以及识别未来的人力资本趋势。未来具备分析能力的员工将成为新一代人力资源管理中必备的人才，他们在帮助企业进行数据信息挖掘以及分析，制定有效的战略决策的同时，还能够参与到组织的金融工程工作中去。

第一资本是由前咨询顾问以及工程师组成的一支HR团队，主要的职责和任务是辅助业务主管制定人力资本决策。他们可以访问和收集公司的人力资本数据，并在庞大数据基础上进行深入分析，比如员工在工作中的生产力、员工的敬业程度、怎样合理搭配外包和内包的模式促进企业业务发展等。

此外，第一资本还与企业合作一起探讨员工晋升率、敬业程度与绩效之间的关系，从而找出导致员工绩效的原因，帮助企业优化人力资本绩效。

在谷歌，只要做出的决策与人有关，基本都会牵扯上数据。在人力资源管理中，很多问题都只有少量的证据能够证明其可行性。

因此，为了能够为公司提出更好的解决方案，谷歌将主要从事人力资本研发的顶级战略咨询公司顾问、传统HR专业人士、分析师三类人才组成了一支团队，他们分别分担不同的角色，并且在相互学习中共同成长和进步。

顶级战略咨询公司顾问：擅长企业的变革管理，能够利用结构化以及数据驱动推动问题的解决。

传统HR专业人士：具备较高的人员管理能力，熟练掌握人力资源模块的业务流程。

分析师：能够通过分析、建模等方式检验方案的合理性以及可行性。

第2个：创建人才引擎

企业创建人才引擎主要是出于两方面的考虑：

1）满足企业未来的人才需求，改善人才渠道，从而帮助企业更高效、便利地获取人才，因此应该将人才引擎贯穿于企业对人才的选拔、评估、培训、人力规划以及绩效评估等环节。

2）HR还应该重视对企业现有人才的开发以及管理，随着人才成本的越来越高，企业要想在人才市场上直接购买领导者不仅需要承担比较大的风险，而且难度也越来越大。培养领导者逐渐成为一种首选。因此HR也需要一套比较严谨的人才管理系统，注重对人才的培养和开发，通过潜力的挖掘为企业创造更多优秀的人才。

IBM为了满足人才管理以及开发的需求，创建了一个集成的人才供应链，将人员的获取、培训、人力资源规划以及资源管理都纳入供应链中，并积极推动人才供应链的不断完善。IBM还积极鼓励自己的业务伙伴也参与到企业业务战略的制定中去，帮助业务主管以全新的视角来看待人才，注重对人才的技能和素养的培养，提升他们制定企业战略的能力。

全球领先的公司，比如通用电气、宝洁等，其领导力梯队管理已经举世闻名，并且他们也拥有一套比较严谨的人才选拔和培训管理的流程和办法，目的就是为企业选拔和培养最顶尖的人才。

第3个：驱动高绩效

在移动互联时代，HR部门已经意识到了高绩效与以往的不同，以前在企业运行的传统方法，比如薪资福利管理、绩效管理、人员的选拔与培训等，在新时代已经难以提升企业的组织管理效率，而且也无法给企业带来更加全面、系统的影响。

因此，HR部门不再将目光单纯放在个人激励上，而是放在了更加广泛的驱动绩效的端对端流程上，该流程以设定的目标为出发点，包括对绩效成果的问责，根据不同的员工实施差异化的薪酬管理以及提供不同的发展机会。

第4个：做好组织管理工作

在新时代的组织呈现了更加动态化、虚拟化以及全球化的特征，而且很多企业都普遍存在员工敬业度低、对领导以及组织信任度低的问题。

在对许多企业的调研中，我发现员工的敬业度都比较低，而且在参与调研的员工中只有42%的人能够信任企业的高级领导层，40%的员工已经对工作失去了激情；40%的员工在工作中都普遍感到了强大的精神压力并且特别容易疲惫。

许多领导者认为让员工感受到价值感和目标感对他们工作热情的激发具有重要的作用，并且他们始终坚信重塑员工对组织以及管理者的信任，也能够有效促进企业业务的增长。

同时他们还发现，通过从事社区服务、慈善事业以及环境保护等公益性的事业不仅有利于塑造良好的企业形象，而且在推动建立共同目标感的同时还能有效提升员工的敬业度，促进企业业务绩效的改善。而HR们需要在其中扮演好重要的组织领导角色。

传统HR如何提高赌注的胜率？

虽然我们在上面分析了HR们应该将赌注放在哪些方面，但是在人力资源管理中存在额度问题依然存在，HR们应该怎样有效解决这些问题并提高胜率。

向供应链部门学习

诸多的实践证明，HR们应该将目光放到更长远的地方，向其他的业务部门学习和借鉴成功的经验，尤其是供应链部门，从而明确自身的发展方向。供应链的演进对HR们具有重要的借鉴意义。

1）供应链的第一次演进：打破采购、销售、制造以及其他职能部门之间的界限；

2）供应链的第二次演进：整合外部供应商资源，从而形成端对端的流程，实现无缝的客户交付；

3）即将到来的下一次演进：通过大数据收集客户的偏好，并将其吸收进供应链模型中，从而为不同的客户群体提供个性化的服务。

过去，供应链的工作重点一直在立足用户需求，并通过用户驱动的端对端流程上，并利用这一流程对绩效结果进行衡量和驱动。

在人力资源管理中也同样会发生相似的演进，推动HR变革的先驱们也正在寻找他们新的关注点，并将过去的职能举措，比如员工的薪酬福利、培训等，转变为关注业务发展所需的集成解决方案，注重改善人才供应结构以及提高员工的业务能力等。

因此，跨职能团队应该在关键性的举措上积极开展合作，然而HR要想走得更长远，跨职能团队就必须打破传统的HR职能部门墙，创建新的合作团队，积极承担起企业发展的重任，不仅需要解决HR部门在当前发展中面临的挑战，还应该做好承担交付业务解决方案责任的准备。同时，他们还应该与业务主管建立密切的合作关系，从而在了解具体业务的基础上开发解决方案，解决各种业务问题。

IBM认识到，在人力资源部门中也应该建立一套比较严谨的管理流程和方案，就像是供应链部门对产品或服务的管理一样，对人才进行有效的管理。因此，HR应该积极在企业内部推进集成式的人才供应链的创建，将人才发展、人力资源管理、人才培训等纳入人才供应链体系。

能够驱动价值的产出和流程

业务领导者希望能够通过人力资源管理的变革驱动业务结果的价值创造流程。我们已经发现了一系列能够为企业创建高价值的关键HR产出和流程。

几乎每个企业都会希望HR有这样的产出，但是在不同的企业，由于业务的成熟程度以及目标的不同使得对这种产出的看重程度也不一样。对于一个高增长的行业，人才的供应可能出在一个优先级的位置。而对于一个发展相对比较成熟的行业来说，企业一般都会希望能够保持在市场上的份额，降低运营成本，因此改善员工的绩效就会被企业看作是重点。

不管身处哪一种行业，HR都要完成自身的转换，从职能导向转变为结果导向，将结果视为业务开展始终围绕的中心。

企业在将供应链的实践经验应用到人力资源管理中去的时候应该注意以下几点：

要注意打破各个职能部门之间的壁垒；

相关的流程负责人要对结果负责；

在设计产品和服务的时候要将客户的喜好考虑进去；

注意衡量HR交付的结果。

HR们通过聚焦关键产出以及基本流程，可以随时对相关的内容进行调整，并最终驱动业务结果，同时完成自身角色和职责的转型。