在管理中，让领导者甚是头大的事情就是如何让员工听话。
最近经常有学员问我：遇到不听话、闹情绪的员工该怎么办？
的确，对于职场管理者而言，这是一个值得深思且极具挑战的问题。
如果员工都管理不好，那还谈什么KPI、GMV？
但在当下，由于社会的开放程度加大、自我意识不断趋于强化，造成个体价值观也日渐多元，这种境况便使得管理者在进行员工管理时，会产生相较以往而言更多的困难和挑战。
如何清除管理障碍，开展员工管理，成为管理者当下重要的议题。
可以说，如果管理者有门必修课，摆在首位的，必定是员工管理。
针对这一点，清华大学EMBA、人力资源专家王新宇老师有一些独到的见解。
以下：
01
管理的本质
思考一下：这个世界上，有没有一类组织不需要管理便可正常运行？
相信很多人一下子就想到了家庭。
在正常的家庭中，夫妻间是互相包容的，并没有出现谁给谁汇报，谁给谁进行惩罚的管理措施。至于社会上经常出现的“妻管严”“耙耳朵”等诸如此类的话语，这些本质上仍是爱的表现。
那么，为什么在家庭中不通过管理就可以实现正常运行的呢？
原因在于：价值观的高度相近或趋同。
价值观具有相对稳定性，这便有利于我们通过一个人的价值观精准预判出其未来可能会做出的行为动态。
这也就是公司/组织必须进行管理的目的所在。
毕竟在这个世界上，每个独立个体都有自己的价值观和认知，要找到和公司价值观完全相同的人何其难。
而管理不是目的，管理只是手段。
公司作为一个以盈利为目的的社会组织，其对员工进行管理的本质是通过员工的高绩效，实现组织的高绩效。
在“员工管理”这一单向传播活动的议题，管理者是实施者，管理动作是关键锚点。
把控好这两个因素，“员工管理”才能真正达到其所应具备目的。
02
管理者：“狠人”还是“好人”？
我们先定义一下，何为“狠人”？何为“好人”？
狠人是事情的结果为第一位，人的感受为第二位
好人是人的感受是第一位，事情的结果是第二位。
当然，能够将事情的结果和人的感受进行兼顾是最好的。
但如果是在不能兼顾的情况下，管理者应该成为“狠人”还是“好人”？
我们在思考一个问题的时候，一定要抓住问题的主体。在这个问题中，它的主体是“管理者”。
而在企业中，事情的结果往往是公司考核管理者的标准，管理者存在的意义便是帮助组织实现目标。
从这一角度来看，管理者应成为一个“狠人”。
作为管理者，一定要记住，如果人和事发生冲突时，选择好哪个一定要想得非常清楚。
如果你发现自己很难违背自己的真心，很难做一个“狠人”，那么建议你不要做组织的一把手，而是做一个副手，或者做管理团队的成员，而不是组织的领头人，否则你没办法在组织中走得更好。
03
管理动作：痕迹识人，读懂人心
那么，如何促使员工保持长远的工作动机，实现员工高绩效呢？
有一种很有效的方法：
这就要管理者看清员工的真实需求，建立有效激励机制，投身绩效高质量实现。
图来源：
王新宇《管理激励：读人心，做激励》
从员工角度出发，想一想他/她的工作动机是什么？
也就是说，“他/她为什么会到我们这家公司来工作？”
公司待遇好：薪酬高、福利好、有户口、不加班、包住宿、……；
公司职位好：公司性质、发展空间大、培训体系完善、专业对口、……；
其他当期需求：离家近、过渡期、带宠物上班、……。
单纯满足员工的外在需求还不够，同时，也要考虑员工的内在需求。
作为一个独立会思考的社会化个体，每个人对未来都有一定的期许，这在一定程度上也成为驱动个体职业成长的内在动力。
简单将其概括为：生活上的成就动机和职场上的职业动机。
但是员工的成就动机并不是直接写在脸上的，管理者通过怎样的方式可以快速明确员工的成就动机呢？
实践证明，提问是一种有效的方式。
要注意，在进行提问的时候，一定不要直接开门见山，抛出“你认为……？”这种问题，这类问题极易增强人的戒备心。只有戒备心降低时，你才能获得真实的答案。
所以真正好的沟通方式，就是在工作之余，以闲聊的方式一起讨论其他人，聊一聊身边过得比较好的朋友，或者谈一谈彼此对未来10年/20年的生活状态，从员工过往经历、言谈举止等显露的痕迹中，侧面观察出他的真实动机。
而职场动机，一般界定了一个人的职业目标。职业动机越强，员工在符合自身成长欲望的职业上的内驱力就越强。
不同理论下的职场动机，有着不同的分类标准。但较常见的分类有这几种：权力动机、影响动机、亲和动机、成就动机。
对于不同职业动机的员工，可以”对症下药“，采用相应不同的激励方式。
权力动机强的人：晋升和授权；
影响动机强的人：多给予展现的机会；
亲和动机强的人：让周围人多认可和赞许；
成就动机强的人：提供挑战性工作和更大舞台。
总体而言，外在需求易于短期激励，可以达到立竿见影的效果。内在需求则是需要长期激励，从而使管理效果持久。
发表评论 取消回复