案例:
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人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任,但是并不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关,人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励,高层领导不仅要重视绩效管理的作用,而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题,而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后,绩效管理的作用才能逐渐突显,发挥出重要的作用。
绩效管理评价
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糟糕的绩效管理系统或者绩效评估方法不仅会浪费管理者和员工大量时间,这相当于浪费了企业大量的资源,更关键的是他对组织的心理氛围造成了不可弥补的影响;影响了企业的组织文化氛围。影响了员工的士气、凝聚力、对管理层的信任。管理者无法争取得到员工的主动性,员工得不到反馈,不知道自己下一步的努力方向。同时员工也没有把一线工作中的信息及时反馈到管理者那里,以至于一些工作的问题发现的太晚而无法弥补,人们在工作中总是重复同样的错误。
绩效管理中的冲突
如果经理认为绩效管理仅仅是对员工要做的事,员工在整个过程中是被动的,那么冲突不可避免;反过来,如果看成双方的一种合作过程,将会减少冲突。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工,也应该鼓励员工自我评估以及相互交流双方对绩效的看法。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论成就、成功和进步的问题,重点放在这三方面时,冲突将减少,因为员工和经理是站在同一边的。
同样,绩效管理是各部门的工作,而不仅仅是hr的工作。
箴言:
杰克.韦尔奇在谈到绩效管理时说,绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上。
程序过于烦琐。每月要填写大量的表格,某些环节做重复的工作。
缺乏公正性。特别是对自己部门的员工造成伤害。主管人员通常是很爱护自己的部下的。如果由于绩效评估造成了利益分配时对自己部门的不利,主管人员就不会喜欢这样的绩效评估。
缺少绩效评估所需的资源。例如,主管人员本身就不了解公司的战略目标,没有对主管人员进行绩效评估技能的培训。
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A公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不足,产品合格率低,生产成本居高不下等问题。公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理,并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议,之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了,李总发现企业生产力并未得到提升,反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下降,企业文化混乱,上下级产生冲突等。李总觉得很困惑:为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用?
企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分,理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,做得好不好,全由人力资源部负责,这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
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