按照系统论的观点，企业中选拔、培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分。事实上,一些企业已经将其培训部门的功能扩展开来,逐渐演化为绩效改进部门。当然,绩效改进的系统方法对整个组织的其他方面也多有裨益。绩效改进的过程如下：

绩效诊断与分析

绩效诊断与分析，是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看作是两个独立的环节，但从系统的角度来看，绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业每年的必修课，但每年的绩效问题和改进的内容都是不一样的，因此，绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。

绩效诊断与分析有两个关键步骤。

第一步是通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。

关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的。期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势、保证长期生存和发展所确定的、与顾客需求、现有战略、任务要求相适应的、并有可能实现的绩效水平。期望的绩效可以参照同等条件下同行业内具有一流水准企业所达到的绩效加以确定。实际的绩效状态则是目前已达到的绩效水平,它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力所决定。绩效问题不是客观原因，而是主观原因造成的，负责的员工可定义为不良绩效员工，不良绩效员工大致包括以下几类：

无法做到合理品质（数量标准）的员工

影响其他员工的负面态度的员工

违反企业伦理或工作规则的员工

基本上不认同公司价值体系的员工

其他的行为不当的员工如: 经常迟到、缺席等

对不同类型的不良绩效的员工，采取的改进措施也是不同的。

第二步是针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。

需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素，如：预算的限制、是否有固定的绩效改进部门以及选择哪些绩效改进工具，等等。

实战：

具体的绩效诊断与分析过程见图表

部门：财务部职务：会计主管姓名：

注：

1．此表所列仅为会计主管的部分考核任务

1.没有达到预定要求的原因可能是工作能力不够、工作态度不好、对员工的激励不够等

2.工作能力不够，需提出具体培训方案或其它解决方案

3.工作态度不端正，需端正工作态度；长期态度不端正，则予以辞退

4.薪酬偏低，需考虑重新确定薪酬等级

表中列出了会计主管的一系列考核任务（每项任务的责任主体可能是不同，考核任务因主管原因没有完成，该责任主体即为不良绩效员工），通过对这些任务的考核，得出考核结果，并对考核结果在是否有能力开展此工作、工作结果是否满足预定要求、是否有改进的必要和空间等三个方面进行分析和诊断。再针对于每项诊断结论，确定合理的绩效改进策略。从表中我们可以看到，绩效结果不同，其所对应的改进策略也是不同的，因此，对于不同绩效的员工，应当分别制定个性化的绩效改进计划。