【一个版本的故事A】

会议即将开始,人头攒动,与会人员已经基本到齐,众目睽睽。领导在一排就坐,看着辉煌的会场、宏大的场面、闪亮的灯光以及忙碌的工作人员,想着一切都是自己的策划和指挥,多少还是有些自豪感的。


此时,正当一切就绪之际,忽然播放PPT的电脑设备出现了故障,璀璨的大屏幕顿时一片漆黑,顿时领导感觉吞了苍蝇一般眉头稍稍皱了一下,而且耳朵里似乎也听到了后面的窃窃私语。尽管听不清,但主观意识还是告诉自己,他们的确在表达的是对会议组织的不满。

稍显混乱之际,忽然有人冲了上去,在众目睽睽下开始了对设备的调试。时间不大,设备恢复正常。领导身后的嘈杂没了,会场又变得亮丽起来,会议继续进行,仿佛没有发生什么。

是他?领导皱起的眉头舒展开了,慢慢露出笑意,虽然知道不是他负责设备安装和调试,但在关键时刻冲出来救火,果然是个优秀员工,这样的员工必须好好培养发展。半年后,他获得提干机会,而在关键会议上救火,也被经常拿来津津乐道。


【另一个版本的故事A】

会议即将开始,人头攒动,与会人员已经基本到齐,众目睽睽。领导在一排就坐,看着辉煌的会场、宏大的场面、闪亮的灯光以及忙碌的工作人员,想着一切都是自己的策划和指挥,多少还是有些自豪感的。

此时,正当一切就绪之际,忽然播放PPT的电脑设备出现了故障,璀璨的大屏幕顿时一片漆黑,顿时领导感觉吞了苍蝇一般眉头稍稍皱了一下,而且耳朵里似乎也听到了后面的窃窃私语。尽管听不清,但主观意识还是告诉自己,他们的确在表达的是对会议组织的不满。

稍显混乱之际,忽然有人冲了上去,在众目睽睽下开始了对设备的调试,时间不大,设备恢复正常。领导身后的嘈杂没了,会场又变得亮丽起来,会议继续进行,仿佛没有发生什么。


是他?领导皱起的眉头更加紧锁,一丝怒容浮上面庞,就知道肯定是他负责设备安装调试,就知道他肯定会出问题,就知道是他一手造成了这次事故!这样的员工怎能重用?半年后,就没有以后了。

他,不是他。同样的行为,不同的结果,只在一念之间。

诚然,让领导在一念之间做出如此重要的决策很难,但至少从心态管理的理论上,可以给予一念领导一些有效的参考。


— 明确下属的分工 —

基于事实的心态管理理论,首先要建立基本事实体系。作为领导者应当对下属的分工进行明确,既符合人员定位,又符合人员特征,还符合工作需要和内控合规要求,同时制定明确的AB角,互相制约、互相配合。工作分工、AB角设置及后续调整应当公示,公示对明确分工的基本事实具有确定作用。

当然,分工仅限于日常工作,对一些一次性、突发性或重大项目、工作,需要在工作开始前明确分工,此时可以事无巨细,明确到岗、明确到人、明确到各环节。明确分工,也是明确责权利的基本事实,有了基本事实,才可能在一念之间做出决策。


— 明确责任前先明确原因 —

明确责任相当于司法判决,在判决前则必须基于过硬可靠的证据,而过硬可靠的证据,要么是具有极大可能性,要么就是排除其他合理怀疑。所以在明确责任之前,必须先明确原因,事情发生的表现即使一样,而背后的原因则千差万别。这就如一次会议上的一次设备故障,既可能是源设备的故障,也可能是连接设备故障,还可能是显示设备故障,同时可能是连接故障,也可能是电源故障,可能是人为故意,最后,也可能仅仅是个意外。


— 决策可在一念之间,但应在一念之后 —

领导者才能,或许是管理理论中最难捉摸的东西,即使是大数据时代,大数据也无法全部替代领导者才能决策。面对不同环境,比如一名狙击手在面对一位情绪很不稳定的劫持者,是否决定扣动扳机?或许真的需要在一念之间,确实很难。但是,作为企业领导者,一是似乎即使在企业生死抉择之时,也会有更多的一念之间,二是虽然尚未承担政府、国家、民族的责任,但也至少会决定他的命运。所以,决策可在一念之间,但是否应在一念之后呢?


【一个版本的故事B】

又到评价的时候了,领导看着他的推荐材料,静静地出神了。自己作为领导还是非常敬业,在某些时候走的很晚,甚至还会在离开前特地去办公区视察一下,似乎不多的几次中他总是仍在勤奋不倦地加班,而且听说他平时走的也特别晚。嗯,虽然他分管的业务经营的并不是很好,今年的任务完成率还不到70%,但这都是客观环境造成啊,这么努力的工作确实也难为他了。于是领导大笔一挥,通过。

【另一个版本的故事B】

又到评价的时候了,领导看着他的推荐材料,静静地出神了。自己作为领导还是非常敬业,在某些时候走的很晚,甚至还会在离开前特地去办公区视察一下,似乎总是看不到他在勤奋不倦地加班,虽然听说他平时来的也特别早。嗯,虽然他分管的业务经营的还可以,今年交办的任务都完成了,但这都是客观环境造成的啊,不努力工作就能轻易完成,确实也照顾他了。于是领导大笔一挥,走你。


他,不是他。不同的行为,不同的结果,只在一念之间。等等,好像哪里不对。

诚然,让领导在一念之间做出如此不同的决策很难,但至少从心态管理的理论上,可以给予一念领导一些有效的参考。

— 崇尚效率还是效果 —

理论上讲,这是个伪命题。作为管理者而言,应当知道管理既注重效果、也注重效率,或是一些管理者口中【我既看结果,也看过程】的说辞,但现实中往往是既没有看到效果、也没看到效率。在《当管理遇上非主流》一文中,曾对此类现象有过分析:其实对于第一个他而言,表现是不合格的,因为他所负责的项目未达到预期目标(当然此处未考虑客观因素,仅从管理角度分析,下同)。如果看管理效率,显然他的表现应该也是不合格的,因为他总是加班到深夜。

但是从管理的结果上看,【非主流】起到了关键作用,一个工作效果不佳、工作效率低下的管理者得到肯定并获得了丰厚的回报。所以我们管理者一定要注意,别被感情替代了原则,应统筹兼顾管理目标和人情世故。毕竟,作为管理者,实现管理目标才是第一要务。


— 工作量是因人而异还是因岗而异 —

其实按泰勒、法约尔等老前辈的传统管理学理论,在简单分工条件下,人的复杂程度应该高于工作内容,此时应当【因人而异】设置工作量,并且通过计件工资制提升工作效率。但在专业化分工越来越细的今天——虽然衍生出了很多貌似没啥作用的岗位——专业化分工基于人们的需求已经超过了人的复杂程度——也可以说在工作上的灵魂走得太快甩开了身体,所以在当前情况下,应当【因岗而异】,每个或几个不同的岗位根据工作量由一个或多个人分担,并且通过岗位价值设置考核和工资,促进资源的高效合理分配。

工作量的设置也是一门艺术,否则对于承担工作的人来说,有的可能忙死、有的可能闲死,而工作量分配得是否合理,也是以领导在一念之间考虑时间与效率的不同结果为前提。

工作量的设置,一是要考虑时间的冲突性,因为一心不可二用,专业的人应当做专业的事,二是要考虑空间的冲突性,因为目前还没有人学会分身法这种在仙界尚数低端的法术,三是要考虑风险的控制要求,否则有些经办和授权的工作都由一人承担的话就会出问题,四是要考虑员工的综合素质,这个管理者自诩都会,就不展开说了。

所以,如果是工作量设置不合理,那就不应该让他承担管理者的失误。


— 时间到底怎么算 —

足球场上评价比赛水平高低,往往提到【净时间】这个概念,那么在工作中如何评价员工的水平高低?其实可以引入【有效工作时间】这个概念。我们一天即使是八小时的工作时间,但肯定不是100%在工作,至少得上洗手间、吃个饭吧。奢侈点(跟行业有关,并非调侃)的,还应该有个班间休息吧?孕妇和哺乳期的妇女、残障人士、病号等等,是不是还得干点其他从人道主义上应当在工作时间完成的事儿,这应该吧?

所以说,得看【有效工作时间】:一个员工的有效工作时间当然要长,但也并非只长就好,而且要集中才更好。比如,一个应当耗时2小时的工作,当他加班3小时之后才完成的话,恐怕并不能给予什么好的评价——当然,这一点也是基于工作量的合理分工的前提之上的。

(原文已发表于6月【晓心心态管理】)

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