口腔门诊如何做好团队管理?

团队管理,企业文化和领导力

作者:张顾海

口腔医疗行业是个非常重人力的行业,特别是有经验的医生,那些积累了足够经验的牙科医生很多会选择自己去创业。

公立医院因为有相对于民营口腔医疗机构的人才优势,即使服务水平和民营比有很大的差距,但还是可以获得巨大的市场认同。

因此,在口腔医疗行业一家机构的发展,在很大程度上是凭借了人力资本的发展。

那么如何才能把团队管好呢?

团队管理的基本结构

今天我们做团队管理核心的手段就是“给钱”,也是激励的一种方式,除了给钱还有就是“给权”,也就是晋升。

但是无论是给钱还是给权,我们会发现管理效果还是有明显的极限。原因是这些方法都是外驱力的管理方法。也就是“强制”和“被动”的管理方法。

就好比我们可以通过激励的方法让一名前台给客户倒水,但是无法控制这位前台在倒水的时候是否微笑,有没有说一句:“水有点烫,小心喝哦。”原因是这些行为来自于内驱力,内驱力的管理方法有企业文化和领导力。

管理有外驱力的激励和内驱力的文化之分。

【激励包括】薪酬和晋升

【文化包括】企业文化和领导力。

这就是管理四边形。

团队组织管理结构的搭建

一家口腔医疗机构的组织管理结构的搭建,是建立在医疗,服务,经营三个基础模块上。

而一家机构的人员配比和管理权重如果偏向于某一个模块的,说明这家机构的经营管理是以这个模块为导向的一家口腔医疗机构。

例如我们的机构医生人数和其他人数的比例偏高,管理者是院长,那么这家机构是以医疗为导向;

如果医生和其他人员的比例偏低,特别是前台客服,市场,咨询人员比例比较高的情况,这家机构就是以服务为导向。

当一家机构的责任人是门诊经理,门诊经理完成销售任务,管理团队,重视数据经营,这家机构则是以经营为导向。

但是无论是哪一种导向的机构都有明显的短板,因此今天我们的组织管理结构的搭建是需要顾全医疗、服务和经营三个维度的。

接下来将我们的团队按医疗、服务、经营进行划分。

【医疗包括】医生+助理医生+护士;

【服务包括】前台客服+咨询+护士;

【经营包括】门诊经理+市场+行政+后勤。

护士岗位同时包括在医疗和服务团队里面。

我们划分完了后,需要对目前我们现有组织管理结构进行评估,评测下目前团队的组织管理结构的特点,并且针对性的提升相对权重不足维度的能力。

例如当我们发现医服比过低,客户管理不完善的时候我们就需要增加服务团队的人员;而当我们发现经营业绩目标没有人承担最终责任,或者是即使承担责任也对其收入影响不大等情况,我们就需要进行岗位和薪酬制度上的调整。

团队管理的文化维度

(一)企业文化

如何才能构建企业文化呢?企业文化来自于企业的愿景使命价值观。而企业的愿景使命价值观来自创始人或者是TA的团队。

没有愿景使命价值观的企业就好像没有了灵魂,很难将团队凝聚起来,更难激发团队的内驱力,完成更高、更伟大的目标。

企业愿景是一个长期目标,并且是基于创始人的核心价值观,和创始人的人生经历,甚至是成长经历有着强关联。

而要把创始人的目标复制成团队的目标,就需要用简明的语言说出来。我们也可以把愿景理解成一个巨大的目标,所以愿景不是梦想,是可以实现,但是需要挑战的目标。

另外需要注意的是,愿景必须和客户有关,一个和客户无关的愿景是很难唤起大多数人的认同,形成不了群体和社会效应。

而使命则是确保这个“目标”可以实现,每天都要去做的事情。因此使命必须具体化,可以执行。

价值观则指的是在执行使命过程中,所需要遵守的行为准则。

探究和构建企业文化是一个从内心开始,从当下往未来探索的一个过程。为了让企业文化可以渗透到团队的内心,首先作为创始人需要让自己的核心团队和自己保持一致。  

因此建议可以组织核心团队共同探讨或者修改自己企业的愿景使命价值观。另外企业文化作为企业必不可少的管理维度,无论大小都是需要的。

(二)领导力

一支优秀的团队少不了出色的领导,管理者的领导力很大程度上决定团队战斗力的强弱。所以我们从今天开始就要重视,培养自己的领导力。

有人说,我已经是领导,是老板了,我有权让他们去留,奖赏,是不是就拥有领导力了。这样想过于片面。

领导力不是简单的服从,而是一种发自内心的跟随,要引领一群人朝着同一个方向前进。

不知道你有没有听过这样的报道,乌拉圭发生了一则空难,72天后仍有十几人生还。这个震惊了世人的故事,背后又藏着什么样的领导力呢?

1972年10月12日,乌拉圭的一支业余橄榄球队租用了乌拉圭空军571号包机,打算前往智利首都圣地亚哥,参加一场橄榄球比赛。

15名球队成员和他们的亲朋好友以及机组人员总计45人。当天,飞机飞到安第斯山脉附近时,天气变得很糟。飞机在阿根廷的门多萨临时降落。

第二天早上,飞机从门多萨起飞,飞往圣地亚哥。下午3点多,飞机突然开始轻微颠簸。大部分乘客并没有在意,但是飞机颠簸得越来越剧烈,甚至连飞行员也没有意识到,此时飞机已经偏离了航线。整个山脉上空云层密布,飞机按计划应横过安第斯山,到库里科去,之后再转向北,飞往圣地亚哥。

然而,在茫茫云海中,飞机撞上了安第斯山脉深处的一座无名山峰,飞机尾部被撞飞,机身前半部分顺着山坡滑落。

由于特殊的U型坡度和厚厚的积雪,飞机最终停在了最近道路距离失事地点400公里处,晚上的温度达到零下30度。没有食品,没有任何可以长期生存的依赖。很多人在这个时候已经坚持不住了。在空难发生的第10天,剩下的27名幸存者在飞机上找到的收音机里听到“已经停止幸存者搜救行动”的消息后,感觉害怕和沮丧。

在食物全部吃完,大家开始吃人肉,先从不认识的机组人员开始,再吃自己亲人。

1972年12月12日在空难发生接近2个月后,还幸存的16个充满绝望的人中有一个叫做南多·帕拉多的球员,他既不是队长,也不是什么出色的球员,但是却主动提出来到400公里外的道路上去寻求求援。

同时还有一个Roberto Canessa的队员跟随着他。他们历经了10天的跋涉,终于翻过雪山(途中遇见飞机尾部残骸,获得补给),很快就遇见了智利的马队。

最终16名幸存者全部获救。创造了世界空难史上的奇迹!

这位叫做南多·帕拉多的球员,他有想法,要自己走出大山而不是等待没有任何希望的救援。

他有信心,在其他人彻底绝望的时候,他更加坚定了自己走出大山的决心。

他有行动,为了实现计划,他开始说服大家,鼓舞大家,给与大家希望,让大家支持他。

他做了表率,做好所有准备后,他亲自带着一个伙伴上路去寻求救援。这就是领导力!

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