我希望所有的员工、所有的干部都能够拥有一个共同的理想,能够一起,为这个社会服务。如果不认同企业的价值观,不努力去为这个理想去工作,我们会很遗憾不与他们同路。因为不同心,我们就不能同行!

——碧桂园创始人语

“练兵之法,管之为要”,军队能否打胜仗,统一的指挥和高效的协同(管理)往往起着至关重要的作用,区域经营同样如此。

而如果把区域的经营与运营比作进入战时状态,那么区域核心团队的管理力和领导力就是指挥员分析判断形势、定下作战决心、组织部队协同、指挥作战行动的累积、凝聚和释放的过程。


▲ 冀南区域揭牌仪式

冀南区域2020年6月29日成立,2020年12月30日完成极简组织架构申请流程终审,区域平台从虚拟片区到初步搭建再到完成极简,实现了区域平台从“0”到“1”的蜕变过程。通过历时半年的探索和实践,我们经历了一些制约区域生存和发展的矛盾问题,通过常态化培训学习先进区域经验分享,探索和总结了适合区域管理实际的方法路子。

我们感到,制约区域发展的主要矛盾不再是专业力薄弱,而是核心团队向心力与凝聚力、管理力与领导力的缺失,为此我们提出“内心认同,追求卓越,高效务实,团队致胜”的冀南文化精神,出台核心团队组织建设纲要,区域总带头讲企业文化课,推行强基行动打造复合型人才,为一专多能、一职多岗的员工兑现月度薪酬激励等等,从战略、组织、人才、文化四个维度体系化支撑、系统化引导,收到良好效果。

01

极简区域

对核心团队的基本要求

碧桂园创始人杨国强先生很早就对碧桂园的管理型人才提出了明确标准:有正气、懂政治、会管理、善于与人沟通、精于计算效益。

其中,高瞻远瞩的战略思维和管理占有重要的地位。管理,三分管七分理,管是管“事”,理是理“人”,也就是要把七分的精力放在理“人”上,即杨国强先生强调的第四点,善于与人沟通,最后才是专业力即精于计算效益。

同时,创始人的“不认同公司的人请离开”,“成立综合处,每月约一至二个新地盘”,“不是人多就能做事,有能力的人才能做事”,“才能会伴随你一生”等等,在倡导企业文化和推行极简组织方面也给予了明确的方向和具体的要求。


▲ 杨国强先生对“能力”的论解

碧桂园集团总裁莫斌对团队和人才方面也指出:“最少人、最优秀、最高薪”,“没有完美的个人,但有完美的团队”,“解决问题的人”。

在地产大的逻辑没有变的前提下,极简区域相比非极简区域在人数上大幅缩减,核心团队的价值认同和管理水平,势必影响区域的生存与发展,提升核心团队的管理力与领导力迫在眉睫。

02

影响核心团队

管理力的制约因素

从已实现极简平台模式的32个区域来看,均属于前期裂变或新裂变区域,无论从经营规模、运营效率、人才厚度、文化积淀等方面相对老区域较匮乏,一定程度影响了核心团队的管理力和领导力。

1、极简区域面临的问题相较更多。

从人才战略层面看,极简区域多为新裂变区域或前期裂变区域,新区域总、新平台、新人力总的“三新”组合较普遍,核心团队的“头狼精神”需要重新塑造。同时,新区域平台多在三线以下城市,对人才的吸附作用较弱,人才资源相对匮乏,人才短缺、人才流失等问题较为突出。

2、从核心团队自身看,极简区域平台核心团队人员多为原区域职能部门所属的条线负责人或业务骨干,更专注于“精于计算效益”。

一方面,他们擅长管“事”,不擅长理“人”。他们要么认为做员工的思想工作是人力部门的事与己无关;要么在管理实践中颠倒“管”与“理”的顺序,对“事”用七分,对“人”用三分,方法不对头,治标不治本,往往搞得干群关系紧张,不能让员工信服。


▲ 莫斌总裁 语

另一方面,他们更擅长“做事”,不擅长“谋事”。莫斌总裁曾说过“知道为什么做比知道怎么做更重要”。新任职的管理者往往缺少谋略思维,缺乏识人用人之术,没有把团队凝聚力和员工向心力当作做一成一的前提和基础,管理认知的错位导致团队建设跟不上区域发展要求。久而久之,他们要么不懂管理,要么不愿管理,要么干脆放弃管理。

3、从文化传承看,新区域刚刚成立,百废待兴,公司上下把更多的精力放在经营运营和业绩目标达成上,往往忽略对区域企业文化的打造和对全体员工价值观的塑造。


文化是根,战略是干,组织是枝,人才是果。“树不修不直,人不教不才”。根基不牢地动山摇,文化的缺失导致区域员工的思想无法得到集中统一,核心团队的向心力、凝聚力不强,管理力和领导力自然得不到提升。

03

提升核心团队

管理力的有效途径

彼得·德鲁克说过:“在动荡的时代,动荡本身并不可怕,可怕的是延续过去的逻辑。”


▲ 彼得·德鲁克言

冀南区域在正视核心团队自身问题的基础上,围绕战略、组织、人才、文化四个维度,突破过往管理思路和管理模式,聚焦关键岗位关键人,在战略上坚持用人导向实施优才计划,在组织上落实极简架构开展反向考核,在人才上改进晋升选拔方式,在文化上持续进行企业文化宣讲,并配套开展赋能培训、组织教练带教、兑现月度激励、评选岗位英雄等举措,增强核心团队成员的内心认同和凝聚力,提升他们的认知水平和管理力。

1、坚持思想先行,倡导企业文化

思想是行动的先导,没有先进的思想就没有先进的行动,也就没有战斗力。针对核心团队成员管理力的短板,区域总裁唐石磊在条线以上负责人参加的会议上逢会必讲价值认同,必讲集团要求,必讲企业文化。

同时,采取签约教练“1+1”,总裁“面对面”,人人一堂企业文化课等形式,增强核心团队成员的内心认同和对管理力重要性的认知度,逐渐将他们引导到主动提升管理力和领导力的正确轨道上去。


▲ 区域总裁持续宣导企业文化

2、坚持以人为本,实施优才计划

管理是一门学问,也是一门艺术。冀南区域始终坚持以人为本的管理理念,但并不意味着管理制度的随意性,莫总所说的“管理无定式”也是基于合法合规的基础上的。成熟的管理策略是实现规范化融合人性化的管理方式,让员工在具有“人情味”的制度下工作,自觉遵守区域的各类管理制度。

对此,区域制订了符合自身实际的优才计划,聚焦集团提出的关键人才,采取制定人才规划,开展人才盘点,组织公开竞聘,落位人才池,搭建人才梯队的“六步法”,围绕专业驱动价值,推动人才驱动业务,进而完成区域目标。


▲ 冀南区域“优才计划”

冀南区域秉承着“能者上庸者下”的用人理念,激发内部人才活力,定期对人才进行盘点、评估,评估达标者可通过竞聘的方式进入人才池。基于人才梯队的建设,针对内部人才进行组织培养和系统培训,规范关键岗位的人才储备,形成内部人才梯队的造血机制,打造区域人才梯队。

3、坚持三个回归,实施多元化培训

为全面赋能,冀南区域以培训为牵引,各部门培训考核以区域战略规划为出发点,组织各条线进行专项赋能培训,针对核心团队管理层、员工、总包单位、监理单位进行分级分类培训,通过集中培训、高管带教、总部轮岗、一线实操等多种方式,采取线上360调研、线下BEI访谈,对相关工作人员进行人才区分,实现区域人才资源利用率最大化。

4、坚持“三最”标准,实施月度激励

冀南区域平台实现极简组织后,平台和新项目严格按集团要求落实人员编制,除个别项目关键专业缺编补员外停止招聘,鼓励员工一专多能,一职多岗,多项目兼任。

按照莫总“三最”要求打造复合型人才,综合性团队,在薪酬包结余的基础上,本着谁创造谁分配的原则,聚焦极简项目、聚焦抢工项目、聚焦兼岗员工、聚焦推进历史遗留问题解决、聚焦平台优秀人才,将过往的“月薪+年终奖”的分配模式升级为“月薪+月度激励+年终奖”,员工明显感到干多干少不一样,干好干坏不一样,努力付出就一定会有回报。通过实施月度薪酬激励政策,调动了广大员工的积极性和创新性,有力推进了区域极简组织有序运行。

结语

一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉,除了在业绩和能力方面去影响团队,更要注重内在品质,掌控团队核心要点,才能打造出一支战斗力极强的团队。

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