作为管理者,强调用人不疑、疑人不用,会让公司蒙受巨大的损失。海尔张瑞敏曾经讲过一句非常重要的管理思想:



作为公司的老板的大忌就是用人不疑、疑人不用!用人不疑、疑人不用有可能会让组织执行力大打折扣,有可能看走眼,从而给公司带来严重的后果,步入万劫不复的下场!



英国一个老牌的贵族银行巴林银行,有233年的历史,却在一夜之间破产了。为什么?



这家公司有个非常厉害的人物叫作尼克里森,是位明星交易员,在新加坡证券分公司担任非常重要的职务。过去在公司创造了很大的业绩,在公司非常有名。





 




公司委以重任,是公司首席交易员,而且担任新加坡分公司的管理者。他有一个非常重要的权力,就是可以消除错误的不良的交易,可以消除错单的交易记录。



尼克李森作为公司的首席交易员,为公司创造了很大的业绩,突破了很多历史的记录,在全球各个分公司里面都是赫赫有名。他不断的追求名利,不断追求业绩,他的私心发生了作用,导致接下来他变得腐败。



当交易失败、亏损的时候,就用自己的权力及时消除这个交易记录,表面上他达到很多交易,赚了很多利润,但实际上存在很多亏空了。而公司总部对这位明星的交易员失去了控制,失去了监督。



1995年,尼克李森在操作日本期货的时候,用赌博的心态来对待这次期货,赌赢了,就会为公司创造极大的利润;但是没有想到,这一年日本东京遭受了大地震,很多工厂损毁,日本期货不断的大跌!



尼克李森这次操作蒙受了巨大的损失,10亿美金,10亿美金的亏损已经超过了巴林银行的资本金,公司不得不向英国主管部门申请破产,这件事情引起一片哗然,233年的老牌信誉银行突然破产引起世界的震惊!



后来很多人研究这个案例,这个案例说明:用人不疑、疑人不用是极其错误的。相反,对于重要的岗位、人物,必须要实行监督制。



在公司里面要建立一种有效的管控机制,来防范能人破坏公司。中国古话讲:小人只能误事,而君子会误国。一个小人充其量只能把几件小事弄糟糕,但是君子,公司的领袖、能人,有可能会摧毁公司。



在公司如果用用人不疑、疑人不用来管理公司,是极其危险的。美国IBM公司,是受人尊敬的伟大公司,这家公司一位非常有名的董事长郭士纳,郭士纳之前在麦肯锡咨询公司工作过,后来空降到IBM公司作为这家公司的董事长兼总裁。



郭士纳在IBM公司进行大刀阔斧的改革,把这家公司拯救了,他讲过这样重要的话:人们不会做你期望的,只会做你检查和监督的。



作为公司的老板,公司的制度、决策必须有相应的监督机制来推动它落地,不要依赖于过去小农经济时代的思想,用人不疑、疑人不用是小农经济时代的产物,以情感来管理。现代的管理是法制的管理来代替情感的管理,要强调质询机制!



一、越信任,越检查



越是信任的越是委以重任,越是委以重任的意味着这件事情会影响全局,所以必须有相应的监督检查。检查和信任没有关系,检查是为事情负责,要在公司建立监督检查的文化,所有的员工、干部,特别是重要的人物、岗位都要接受检查。



所有人都应该建立这样的理念,当别人来检查你的时候,要欣然的接受!检查和监督帮助你减少错误,帮助你克服不良的思想。



正是因为有良好的检查监督,公司就有了好的免疫平台。作为成长型公司老板,公司很多大的决策和制度执行落不了地,是因为缺乏监督和检查的免疫系统,构建免疫系统谁来承担?通常是公司的总裁、总经理、副总经理等这样级别的人物。



在一流的公司会设置首席运营官COO的职务,首席运营官做的是运营管理。COO需要做到三个管理。



1、把计划变成结果的监督和管控的管理;



2、管理是监督检查文化建设;



3、就是做制度执行落地的检查和监督。



成长型公司老板,做不到像那些成熟型公司、跨国公司那样,但是至少在公司里面要任用一个非常重要的岗位,就是总经理助理或者副总经理来做运营监督执行。这是一个重要的机制,一个免疫的机制,一个阳光的机制。



二、制度检查,每年做一次评审



制度放在那里是不可以落地的,没有人会自觉的执行到位的,没有这样好的事情。越是优秀的公司越是重视每年的评审。



成长型公司也是要重视制度的评审,每一年做内部的审计工作,有些公司每到审核的时候或者第三方认证审核的时候,才来做制度的审查、评审,这是极其错误的。要把制度的评审常在化,公司自己要做自我检查,而不是依赖第三方。



三、对违规的领导者,严惩



制度执行的时候有个非常重要的原则:杀猴骇鸡的原则!有人说杀鸡骇猴,杀鸡骇猴是错误的。把猴子杀了,鸡才能震慑住;但是把鸡杀了,并非能够把猴子震慑住,为什么?



只有先把打老虎消灭了,苍蝇才能老式。在制度执行的时候,一定要强调这样的原则:先打老虎,再拍苍蝇!用杀猴骇鸡的方式让所有的员工都能敬畏规则!



但是很多成长型公司存在这样的现象,在员工层面执行很严,处罚很重;但是对领导干部放的很松,这是极其错误的。在公司建立检查监督机制的时候,一定要在公司里面杀猴骇鸡。



四、计划落地执行的质询机制



公司的重大决策和目标计划必须得到有效的管控,尤其是成长型公司。成长型公司规模不大,团队的职业化素质不足,和大公司比起来不在一个层面,所以一定要注重过程的管控。越是优秀的公司,越是注重结果的评估。



成长型公司不要向成熟型公司学习,等到月底或者季度的时候再来考核,这是极其错误的。要以周为单位,做周质询会,周质询会就是质询上一周计划做到什么程度,做了什么结果,不要等到月底再来考核。



五、及时激励机制



上一周工作的结果很好,要及时的激励;上一周结果做到不好的,要有相应的处罚。如果没有这样的机制,你会发现很多决策、计划都是在走形式、走过场,效率就会下降,所以必须建立计划管控的及时激励机制。



六、计划必须对应承诺



员工在计划中写到这项计划星期几完成,星期几完成就必须星期几完成,必须要有时间节点和责任承诺。如果没有完成怎么办?没有做出结果怎么办?员工要主动的申请扣品牌分,什么是品牌分管理?



品牌分就是衡量一个员工的业绩贡献和文化贡献!要及时评估员工的分数,如果员工承诺的没有达到结果,就要主动的申请扣分。这个扣分会对员工的绩效和分红、加薪......有很大的影响。



这样员工就会重视自己的计划,重视自己的承诺,作为职业化的管理者,一定要导入这样的机制让你公司建立起强大的免疫系统。



在公司要建立职业化的思想,告别不良的用人观念:用人不疑、疑人不用!用人要疑,疑人要用机制的方式来监督、检查和激励他,这样才能达到高效的运营管控。


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