27|成本优势:固若金汤的护城河

27|成本优势:固若金汤的护城河
2021年09月01日12:10:03 0 1056

上一讲说的无形资产,包括许可和品牌,是你无法看见的护城河。从线段型商业,到中心型商业,再到去中心型商业。一旦抓住商业进化带来的机遇,你要立刻开挖被低估的许可、被信任的品牌这两条护城河,把红利变成利润。

那么,我们的行业确实是完全自由竞争,没有准入许可呢?我们也是个新创立的弱势品牌,来不及瞬间强大呢?

 

嗯,那你可以试试挖一条叫做成本优势的护城河。这条护城河很不好挖,不过一旦挖好,就固若金汤。成本优势护城河,包括两种形态:规模,和管理。

 

规模

先说规模。

商业中,有个非常基本的成本公式:

成本=(固定成本/销售规模)+变动成本

现在,我要挖成本优势的护城河,降低成本,怎么挖?

根据公式,有三种挖法:

 

  • 降低固定成本(比如降低生产线的投入);
  • 降低变动成本(比如降低原料采购价格);
  • 提升销售规模。

 

小米选择了:提升销售规模。

2019年6月,在《刘润·商业洞察力30讲》的毕业酒会上,我邀请了小米的联合创始人刘德来做分享。刘德讲了他们产品的案例。

假如做一个智能手环的固定成本是1000万(包括设计费、开模具、投入生产线),变动成本是60元(包括芯片、电池、包装等)。你怎么定价?

这和销售规模有关系。

小米说,我至少卖1000万个。那么1000万元的固定成本,摊薄在1000万个手环上,只有1元钱。加上60元的变动成本,卖61元就不亏。

但是,小米真的能卖1000万个吗?赌赌呗,看看谁怕谁。

现在,你是一个创业者,你也来做智能手环了。你觉得你能卖多少个?

我估计卖不到1000万吧。先说10万个?

好。1000万的固定成本,摊薄在10万个手环上,每个要100元,加上60元的变动成本,你要卖160元,才不亏。

小米的61元,对你的160元,你觉得谁更有竞争优势?

这个规模,就是小米的成本优势护城河。

那我也可以赌啊。你试试看,你未必敢。

为什么我不敢?我再举个例子。

我在得到上的专栏,《刘润·5分钟商学院》,为了保证输出品质,每个5分钟,我都要投入5~7小时的时间。以我的时间成本来计算,我大概一共投入了800万元人民币,来做这一门课。

得到课程的定价是199元。这就意味着,这门课必须卖出8万份,和平台对半分后,我才能收回成本。

当然,最后因为运气好,更重要的是你们的支持,这门课的销售规模超过了8万。

好。现在你想,这个世界上,有没有商业讲得比我好的老师呢?当然有。肯定有。估计还很多。但是,这时他们就需要做一个判断:在199元这个定价下,我有没有信心也卖出8万份?因为如果卖不到8万份,你就必须明知亏损,也要硬着头皮做完全年的课程。

199元之下的8万份,是我对规模下的重注,挖的护城河。

 

如果你确实觉得自己看准了商业进化的方向,就可以用一把全压的方式直接上规模,把竞争对手吓退在护城河之外。

 

管理

然后,是管理。

我有一句话分享给所有读者:管理是永远的护城河。

每一家公司的创立,都是一个婴儿来到世间;而每一位创业者,都是它们那未经培训的父母。没有做过经理,从来没有认真学过管理,就开始做老板。他们要么把公司照书养,要么把公司当猪养。

创业者们,最喜欢讨论的,都是战略问题。比如我们进军哪个市场?我们用什么策略对竞争对手诱敌深入、一网打尽?

创业者们,最喜欢关注的,都是产品问题。这个包装的材质不够好,这个按钮的颜色不够高级,这个流程的设计不够流畅。

创业者们,最让人烦心的,都是管理问题。比如:

过去3个团队能做的事情,现在能不能一个团队做?

过去15天干完的事,现在能不能3天干完?

7个步骤,能不能并成6个步骤?

这笔钱能不能不花,或者少花25%?

这些都是管理。

战略是恢宏的决策,管理是每日的功课。因为默默无闻,所以总被人忽视。

黄铁鹰老师写过一本书,叫《海底捞你学不会》。人人都知道海底捞服务好,但就是学不会。

客户想要把剩下的西瓜打包,服务员就给他打包一个西瓜。你也给客户一个西瓜。排队等位时,海底捞给客户免费美甲。你也给客户免费美甲。客户在店门口看人吵架,海底捞端个小凳子给客户,让他站得高看得远,说:我们已经有店员去打听怎么回事了,一会儿回来给你汇报。你也给店里买了很多小板凳。

但是,你的生意,就是不如海底捞。怎么都学不会。

所以黄铁鹰老师说海底捞你学不会。但是今天,我要告诉你,海底捞的服务,你为什么学不会。

因为海底捞有一道护城河。这道护城河,不是那些人类已经无法理解的服务,而是让员工不断创造这些服务的管理机制。

比如,海底捞是如何发工资的?

海底捞的薪酬制度中,有一项现代化公司难以想象的、极度奇葩的安排:把一部分工资,发给员工的父母。

什么意思?

具体来说,海底捞会根据员工的业绩,把一部分奖金(200元、400元,或者600元),以父母补贴的形式,直接寄给这位员工在老家的父母。

你想想,如果你是这位员工的父母,每月收到海底捞发的父母补贴,你是什么感觉?

你肯定更经常和街坊邻居串门了:

我们家孩子的单位啊,又给我寄钱了。真是。说了不要寄不要寄,他们偏要寄。这孩子也真争气,加入效益这么好的一家单位。来来来,这顿饭我请。

万一这个月绩效不好,只收到200元呢?立刻打电话过去了:

孩子,这个月我怎么只收到200元啊?是不是你没有好好干活啊?你要努力啊!不要偷懒啊!

海底捞不用鞭策员工。员工的父母会帮你鞭策。你说,海底捞,你是不是学不会?

比如,海底捞是怎么给店长分红的?

店长可以在一家店面分红。但是分红方案,有两个选择。

 

  • A、获得其店面利润的 2.8%;
  • B、获得其店面利润 0.4%的干股分红。虽然少,但是该店长还可以获得其徒子店3.1%的分红,获得徒孙店面1.5%的分红。

 

你是店长,你怎么选?

只要一个徒弟去开了一家新店,你至少能拿(0.4%+3.1%=)3.5%的分红,比自己干好多了。

海底捞不用鼓励收徒。店长会主动教徒弟,并鼓励他出去开店。你说,海底捞,你是不是学不会?

 

你能做到,别人做不到,你就在成本上拥有优势。管理所带来的成本降低,永远都是一条深深的护城河。

 

小结

刘润

成本优势这条护城河,很不好挖,不过一旦挖好,就固若金汤。成本优势,来自于两种能力:规模,和管理。

规模,能成为护城河,是因为它摊薄了固定成本。如果你确实觉得自己看准了商业进化,就可以用一把全压的方式直接上规模,把竞争对手吓退在护城河之外。

管理,能成为护城河,是因为你可以敞亮告诉所有人,但也没几个人可以学会。管理效率的提升,会带来成本优势。因为别人很难学会,管理,是永远的护城河。

这一讲,就讲到这里。

这个世界上,有一种神奇的护城河,它会自我生长,越来越强大。我们下一讲来介绍。

今天我给你留一道思考题:

管理为什么这么难学?把学这个字放在管理前面,是不是就错了?为什么?

 

思维导图

27|成本优势:固若金汤的护城河

网友互动

宁向东老师在管理学课程中集中分析过,一个管理者能够管理多大规模的团队,取决于他能够尽可能不失真地接收多少信息流,再根据这些信息流作出理性的决策传达下去。

 

接收信息流的关键,在于管理者本身具有多强的信息带宽;

做出理性决策的关键,在于管理者本身具备多强的归纳判断能力。

 

而这两点是要通过不断学习和精进才能提升的。盲目照搬他人的管理方式,最大的可能只是水土不服。

作者

回复

就像梁宁老师说的:信息环境,和决策模型。

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营销大师菲利浦科特勒所言:世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。通过价格战,把一些关键的独占资源拿到手,这样才能够保证你生意的模式长期可持续。每个市场的格局都有所不同,但作为从业者,你必须对你的潜在目标市场有一个精确的判断――知道什么是市场的不可扩张资源,明白想要掌握核心资源的临界点在那里,是50%的市场份额还是51%,还是其他什么?要非常清楚这一阶段性的目标。否则少拿一个百分点可能完全没有意义,因为守不住;多拿一个百分点那是在浪费弹药。当你有了足够明确的目标,你才能做到心中有数。用最短的时间,最坚决的态度,一把钱砸下去,一次性达到目标,然后马上打桩把这个资源给锁掉,这才是价格战的本质。

作者

回复

世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。太扎心了。

              

 

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管理为什么这么难学?把学这个字放在管理前面,是不是就错了?为什么?

 

人们总以为可以通过学习,掌握这个世界上所有的知识和能力,但是很不幸的是,这个世界上的很多东西通过单纯的学习是学不会的。

管理就是那种通过单纯的学习是学不会的知识和能力,因为管理的本质是破局,破局是一种行为,一种对你所掌握的知识的综合运用,而且要加入你自己的思想和想象。

也就是说管理的目的是有效性,而不是总结性,发现道理。比如针对同一件事情的管理,不同的成功企业有不同的管理方式,甚至是截然相反的方式,但是最终的结果都是因为对这件事情的管理,企业得到了好处和发展。

所以管理手段没有过时不过时,只有合适不合适,也就是KPI不会在OKR扑上来的大潮中消失,存在极大的可能你的企业既不适合KPI,也不适合OKR,你需要自创一套管理的武功,否则就会死在管理的江湖上。

当然,学管理也并非是错的,因为人类世界发展到今天,绝大多数套路都已经被发现了,你完全可以通过各种套路的组合来打造属于自己的绝世武功,学管理也就变得非常有必要,只是能否活学活用,就看个人能耐了。

作者

回复

走路的逻辑似乎只有一种,但是每个人走路的姿势都不同。

              

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管理确实难学,具体如何平衡权利,责任和利益,还是要因时、因事、因人,灵活使用,海底捞的管理简直是一门艺术。绝大多数管理都是员工觉得利益太少,经理觉得权力太小,老板觉得给出去的责任太少。润总评价过所谓的体制问题就是设计系统的时候没有熟练使用权责利心法。责任没有清晰分配,更没有于责任清晰关联的利益,就会有大锅饭。比如润总给员工的决策权、达标责、优先利,给自己的否决权、支持责、劣后利。但是管理虽然难学,还是要学,不是只在课堂上学,更重要的是在实践中学。

作者

回复

听上去很简单。给员工的决策权、达标责、优先利,给自己的否决权、支持责、劣后利。但是只有做起来,才会知道自己是不是真懂。

             

 

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润总今天讲的「规模」正好是昨天晚上罗永浩直播带货最好的商业解释。为什么老罗要走直播带货的路?为什么昨晚那么多品牌商都想找老罗直播带货?原因就在规模二字。

 

根据昨天晚上直播结束时的数据显示,整个直播累计观看人数超4800万人。而如此大的规模优势,就是谈判的筹码。中国目前商品的平均定倍率在4左右,而如果直接「短路」中间商,可以拿到2.5折的商品。但是一般销售部门是不会同意的,因为2.5折对于KPI的贡献太小了,还会进一步影响到利润的KPI。但正如前面所述,如果销量是以万件来计数,那么情况就完全不一样。一些数字感受一下小龙虾销售破17万件,累计销售额破2000万人民币;小米电动牙刷销售破10万件,累计销售额破400万人民币

 

同样地,从品牌公关的角度看,也是一笔非常划算的买卖。视频网站每30秒的贴片广告费用为100元每1000人。而老罗这次直播累计有4800万人观看,根据后台在线人数统计显示,最高在线人数为八点半左右,将近280w人同时观看直播。那么在这个时候产品每露出30秒,所产生的广告价值就是28万元。而根据老罗今天直播的情况来看,一个产品的露出时间基本上都是好几分钟。根据数据显示,平均一个产品在11分钟左右,那么广告价值就是616万。如果老罗给出的合同价格远低于上述简单估计的报价,比如60万,那么品牌商就会觉得非常划算。

 

参考资料:润总的公众号。(链接:https://mp.weixin.qq.com/s/mOw18fKqMLSC2eU_HvzNdw)

作者

回复

这段话很熟悉 原来是我写的。

              

 

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我们常常说核心竞争力,然后分析的时候,我们会说这个公司的核心竞争力是产品,或者是他的渠道能力,或者是他的营销,组织能力,比如说阿里。

但其实核心竞争力并不是只单独的某一种能力,而是企业打造的独特模式的一个体系,核心竞争力其实是包括企业的内部资源,以及企业组织这种资源的方式:包括企业价值观、流程、制度、组织,以及对外表现出来的产品和服务,这三者加起来才是一个企业独特的核心竞争力。

为什么核心竞争力力难以模仿?因为从资源到企业的文化制度,再到你的产品,这中间涉及的价值链环节非常多,那你在每一个环节去模仿的话,你能打90分,那六个环节之后,你能打到53分,所以企业的核心竞争力是一种独特的运营模式,而并不是简简单单的销售能力或者组织能力。

这也就是为什么管理难学,管理他实际上就是在运营刚才说的这个体系,没有人能完整的复制竞争对手的一个体系。

 

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刘润老师的问题,我的理解是:

 

出色的管理者就像是设计师,除了了解公司业务、产品、商业环境以外,还需对人性、心理学、经济学、社会学、组织行为学,甚至哲学等有一定的认知,最后综合各方说设计出独特的作品 - 一套公司运营管理机制。而由于这个作品是根据该企业当下独特情境定制的,别的企业即使搬过去也难以直接应用.. 能做的只是被这个概念、想法启发,然后再根据自己企业的情况做具体分析.. 

 

所以不能说学人家的管理,只能是学人家高效管理机制背后的设计理念,被这理念启发后,再根据自己企业实际情况进行改造或者重新设计。

 

这样立理解对吗?感谢指点:)

作者

回复

理解基本心法后,根据自身的资质,磨合练习。

             

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我觉得学管理是错了一半,我曾经也照猫画虎,照壶画瓢学过人家去纳斯达克敲钟企业成功的管理方式用在自己创业的公司上,如今我还没去纳斯达克敲钟,而且离敲钟越来越远,你就能知道这种学习方法是有些问题的,他们这样做成功有他适应自己的基因和优劣势,而我旁门左道学来的扭起来活生跳大神,不是那么回事。

后来我有幸遇到了罗老师和得到,和刘润等老师,听了很多经济学课才感慨,当年学人家就是黑夜中拿了个手电,照哪是哪,照啥学啥,根本不了解商业,更没有上帝视角,如今跟着得到上那么多大神老师学了那么多虽然还没练成上帝视角,但是这份地图开始完善了。就像红色警戒这个游戏里没有全景地图只能靠小兵四处探路,就是那种处处碰壁又无助的感觉,打过红色警戒这个游戏的小伙伴应该可以理解那时是多么痛苦。

管理另一半不是学的,应该是悟的,就像武功一样,开始学人家固定的招式,真要成为高一部分手又要忘记这些招式,让招式转化成自己身体里自然的一部分。

作者

回复

管理(management)是一种技能(skill)。Skill,是学不来的,只能靠习。书上得来终觉浅,绝知此事要躬行。

             

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其实,对于管理的理解,很多人都有一种思维误区,好像管理是一件多么高大上的事情;事实上,管理却是一件非常接地气的事情,必须要在长期而具体的实践中不断摸索、总结,才能得到行之有效的方法和经验。以我自己所在的公司举例,具体到怎样管理我们的产品生产,并不是凭空想象的,而是一线的管理者、技术人员、工人在实践中、结合实际,共同探讨、研究得出的。比如,某些零部件的加工,是自己购买设备制造,还是委托其他单位制造,这就涉及到具体的成本比较;日常的库存应该保持多少才算合理,这就是成本和效率之间如何保持有效的平衡;对于工人,是实行固定工资还是计件工资,这实际上是和生产规模对于成本的影响,是密切相关的;产品的质量体系应该如何建立,过程中的见证点该如何设置,出厂检验应该包括哪些环节,这也都需要一线的生产人员从实践中去不断总结经验。当然,行业中领先企业、包括其他行业内优秀企业的管理方法,一定是有值得我们学习、借鉴之处的;但是,如果只是单纯的照搬照抄、依样画葫芦,那必然造成管理程序和企业现实情况的脱节,最后的效果只能适得其反。所以,管理方法可以学习,管理经验可以借鉴;但是,只有从实践中总结出来的管理方法,才是最适合企业的实际情况,才有可能让企业打造出自身独有的护城河。

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护城河之规模效应。当商品销量达到一定规模,由于量大的规模效应,让企业有了向上游供应商压价的空间。上游供应商价格的降低,又带来成本的下降,结果就是商品的售价进一步降低,最终消费者获益。

 

规模越大,采购价越低;采购价越低,成本越低;成本越低,售价越低;售价越低,客流量越大;客流量越大,销量越大,形成飞轮效应,带来一条增强回路。

 

典型的案例就是名创优品,采用渗透定价法:只定1倍定倍率,零售价等于出厂价。结果几年时间,门店数量突破10000家,营收超1000亿。这样的规模效应,把许多准备进入这个行业者挡在门外。

 

可口可乐也是利用规模效应,才能让可乐的售价几十年如一日,让许多准备进入这个行业者望尘莫及。

 

 

护城河之管理效应。典型案例就是丰田公司的管理方式。

 

①提倡精益生产的理念,去除科学管理理念。不仅要雇佣员工的双手,更要雇佣员工的大脑。鼓励员工的创造性,在工作中发现问题,并主动去解决问题。

 

②去库存生存模式。丰田的零件没有库存管理,需要生产时,提前通知供应商,几点把零钱送到工厂,工厂接到货马上投入生产。

 

③安灯制度,鼓励员工现场发现问题,现场解决问题。避免问题产品流入到下一个生产环节,影响整个产品的质量。

 

④建立一套与公司管理配套的企业文化。企业文化就像公路,要让每辆汽车能够高速通行,畅通无阻,道路比较平坦。企业文化是一家企业的基石。

 

丰田公司通过管理的创新和实践,让丰田汽车实现对欧美车企的赶超,成为全球最赚钱的车企。

 

 

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管理是心法,靠的是实践中的悟,而不是理论上的学。从GE的杰克韦尔奇,到海尔的张瑞敏,再到海底捞的张勇,他们都是不是科班出身的EMBA,但他们都在实践中悟出了各自的管理心法,创造了属于自己的辉煌。

 

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管理光靠学是不够的,关键是要靠实践,所以管理学大师德鲁克的成名作,取名为《管理的实践》。

 

实践不仅是检验真理的唯一标准,也是检验管理学的唯一标准。如果管理很容易学,那全世界最厉害的管理学家应该是全球知名院校的管理学教授,而不是知名企业的CEO了。

 

为什么很多企业学海底捞,就是学不会。因为海底捞的管理制度,是创始人张勇和海底捞初创团队,摸爬滚打总结出来的经验。而且还要结合创始人的性格、时代背景、行业属性、企业规模等。不能只看海底捞如今的果,更要倒推回去看当时的因。

 

就像迈克尔·乔丹中投非常精准,并且在关键时刻经常力挽狂澜,投出绝杀球。于是许多人也模仿乔丹,希望成为关键先生。但许多人成不了乔丹。因为缺少乔丹的天赋、强大的心脏承受能力、变态的爆发力和身体素质、还有必胜的信念,正是因为这些因素组合在一起,才成就了关键先生乔丹。

 

虽然,我们成为不了乔丹、张勇,但可以借鉴他们成功的经验和方法。我们知道苦练投篮技术,一定可以提高比赛中的命中率;真心实意的对员工好,一定可以激发员工的热情和积极性。

 

所以,结合企业和自身情况,学习借鉴一些成功管理方法和经验,然后通过实践中获得反馈,通过反馈再调整管理方法,才是真确的学习管理学之道。

 

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刘润老师,以我的经验,管理是学不会的,就像懂得了很多道理依然过不好这一生,管理做的好公司在我眼里就是别人家的孩子,这取决于基因的不同!就像您说每个公司都是一个婴儿,那生下这个孩子的管理者赋予这个公司什么样的基因,才是最关键的!作为管理者要时刻审视自己做的好不好,自己不努力,河很容易就会被冲垮!????????????

 

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管理难学,主要的问题还是管理的对象那就是人。都知道人有自私的基因,很大程度上都不愿意被管理,而希望更自由一些,管的越严可能就会有辞职现象出现,而不管理公司没有盈利,发不出工资可能就倒闭了。

把学放在管理前面没有错,管理学的就是那些底层共通的逻辑,而上面的就要根据自己的环境来实现了。最简单的例子就是护城河有了,你的城修的好了,自然可以有多余的资金来加固护城河,反之很容易被攻城。

护城河重点不是在挖,而是在维护。

不知道现在流行的OKR这样的管理法是不是真的好。

 

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关于规模。梁宁老师有一篇文章《All in雷军的极致》,雷军评估当时的手机市场上,很多公司的研发成本高,是因为要开发将近100个型号的产品。这些公司认为,做一款手机的研发经费是1000万,一年投10个亿,做100款手机的研发,这样就分担了企业的风险。小米是用1亿人民币来研发一款手机,单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍,但是总研发成本,小米却是其他品牌的1/10。用这种方法,小米把自己的一个单点做到极致,提升效率,降低成本。

关于管理。我认为是学不来的,最多只可以部分借鉴。很多人抱着学习屠龙之术的心态学习管理,但回头看自己的企业根本没有那条龙,有的只是特别的人、具体的事、实际的困难。回到二十年前的海底捞,一个四川三线城市创立的火锅品牌,在川渝地区口味上谈不上优势(很长时间海底捞在成都和重庆是没有店的),只能想办法把服务做到极致,而餐饮行业当时服务人员学历偏低,流动性大,如何激发员工最大的善意,用心做好服务是实际困难。再之后随着品牌扩张,开店速度加快,怎样快速培养合格的店长是实际困难,就需要用师徒制来激励。管理需要回到现实场景去思考和实践,再总结出一套符合自己的特有方法。

 

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迈克尔.波特的三种竞争战略,总成本领先战略,差异化战略和专一化战略。其中总成本领先战略就是实施这一战略的企业,往往努力实现生产成本和分销成本的最小化。成本优势的护城河包括两种形态规模和管理。第1个讲规模,那么规模中直接关键的最核心因素是成本。成本=(固定成本/销售规模)+变动成本,根据公式有三种挖法,降固,降变,升规模。拿我们这个行业自动喷漆举例(头大烧脑),降固已经很难了,比如降低生产线投入,降变也降不了,到了一定规模降低原材料采购价格,降低人工成本都很少了,所以核心是升规模。比如某和800万罐,这优势目前看来固若金汤,它一罐上面的包装成本还是最低的。但是这件事情如果小米来干,那就不好说了,可能雷布斯会对你说,are you OK?但是,小米干过插座,就没有把公牛挑落马下。我们这个行业体量小,又是危化品,生产和仓储环节都要资质,一般外行没法弄。目前,小侠公司就卡在规模上。3个牌子,5个包装,4个罐型,1个配方,还大盖小盖。堪称宇宙的复杂性灾难。要知道自动喷漆有150多个颜色。那么,尖锐的问题来了,这么复杂,订单也不整齐,尤其是产能不够下,你一天只能做15000支,跟一天30000支的比人工费足足多了一倍。还经常可能性出错,有质量风险和安全风险。好了,一倍假设多了两毛五,终极时候内部消化不了,就反馈在销售价格上,价格更没优势了,没有优势又反过来制约了销售规模,规模上不来又没法改革,还是要多两毛五。这是典型的负向增强回路,死路一条。当然,实际模型比这个说的还复杂。可见销售脆弱性。第2个管理,管理是永远的护城河。管理我就不多说了。我们开年由于疫情,少个计划或者线长就一锅粥,可见管理脆弱性。

 

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管理当然是要学的,这就和学做父母一个道理,你拥有了家长的天然身份却不见得拥有天然的权威,也不见得是个合格的父母,要达到优秀更是难上加难。

 

学管理没错,那么多的管理大师就是教你怎么学的,这说明管理有套路,可管理又要因势利导,因地制宜,从学中管,在管中学,才能不断提升管理的水平。

 

比如管理者90%的时间,不是陷在具体的工作细节中,放着我来,而是花在沟通上和治未病上。管理确实很难真正学会,但能够不断提高,管理者学会管了,学会理了,团队的整体协作效率就能得到大幅度的提升。

 

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风电行业分析:

任何风口在经历最初的暴利之后,必然有大批竞争者涌入,最后就是依靠价格战确定最后的王者,风电行业也不例外。2009年,国家正式确立风电的电价补贴制度,风电场投资一下子成了香饽饽,大量企业进入风机制造行业,整个行业陷入价格大战,单瓦造价从7块降到了4块以下。在这种压力下,很多企业都黯然退场了,包括实力雄厚的央企,八十多家企业最后只剩下了十来家。这几年,自己刚好在一个风机制造厂家,当时各级领导嘴上最常挂着的就是降成本,好在企业挺过了这一关,现在已经是行业前三的小霸主了。我观察当时企业的做法,大致有三方面的努力:

1、提升服务,留住客户。最开始风机厂家只提供设备,风电场的其他工作由设计方来做,但为了更好服务客户,厂家开始免费提供前期的很多服务,包括风场选址、风资源分析、初步选址等等;加长售后服务期限,从最开始的2年售后,到最后提供5年;为那些融资困难的业主提供融资服务。所有服务目的只有一个:求求你不要离开我

2、供应链管理。最开始风机很多核心部件都是进口品,包括电控设备、齿轮箱、发电机、叶片等等,价格战后只能谋求国产化了,于是厂家积极寻找国内企业完成替代,甚至自己投资研发生产电控设备和叶片,硬生生把变动成本削减了一半

3、生产管理。之前抢市场时没有注意过生产管理,使得生产过程中有很多浪费和低效,现在要降成本了,这些东西统统都得去掉。甚至,为了进一步加强管理,公司还引入了ERP管理系统,这也为之后几年赢得市场打下了基础。

 

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规模是一种护城河,不难理解。

 

美团、名创优品、亚马逊等企业,都是慢慢形成规模,再依靠规模优势,因成就果,果反过来又推动因,如此循环,形成闭环,最终取得行业领先地位,并成功镇吓跃跃欲试的未入场者。

 

而管理也是一种护城河,可能是最容易让企业忽略的。

 

因为护城河给人的感觉,可能是一种有形或无形的壁垒,比如许可、品牌和规模、网络效应等。而管理,对个人而言,是一种能力;对企业而言,是一套从上而下的规章制度。

 

所以,管理会被看成一种维持企业日常运营的管理工具,是任何企业都有的,或强或弱、或成文或不成文的能力和规则,而不会是一种壁垒。

 

但正因如此,管理才会是壁垒的一种。因为能力有强有弱,企业文化有强有弱,所以不同的管理能力、不同的管理制度、不同的价值观认同,会让企业有不同的创造价值的能力,会有不同的竞争力。

 

所以管理也是一种壁垒,强大的管理,会使企业蒸蒸日上,逐渐拉开与同行的差距。差劲的管理,会使企业日式渐微,慢慢被市场淘汰。

 

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润总,课程里举得海底捞员工的薪资待遇案例,我有一个疑问:按润总所述,应该是海底捞的薪酬体系设计比较好,可以很大程度上激励员工。提高员工提升服务品质,主动培养新人的意识。但是,是不是也有其他的组织设计来加持这个薪酬设计呢?个人认为,案例分享要尽可能地完整、独立,否则很容易引起一些问题。

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“黑马”一词,原指在赛马场上本来不被看好的马匹,却能在比赛中让绝大多数人跌破眼镜,成为出乎意料的获胜者。黑马由赛马场上的俚语,逐渐发展成体坛上的惯用语,常常出现在体育赛事的新闻报道...
《犯罪心理研究》| 傅如月解读 信息快餐

《犯罪心理研究》| 傅如月解读

关于作者 李玫瑾,中国人民公安大学教授,她是我国首批研究犯罪心理学的专家,中国犯罪心理画像第一人,还参与过多件大案要案的分析和侦破,被公安部授予全国优秀人民警察。经常看法制节目的观...
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信息不对称下的成本控制

信息不对称下的成本控制 近年来,不少实际工作者从财务管理、经营考核的角度来研讨成本控制,取得了许多可喜的进展。本文拟从信息不对称的角度来讨论成本控制,分析航空运输企业成本...

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