人才机制设计原则:关键设计原则就是公平,企业必须提前设计好晋升、降级、淘汰机制,告知所有人标准和流程。无论是什么人,只要满足标准,就必须执行机制对应的流程。
基本思维模型就是271法则:对员工的业绩表现进行排名,将排名前20%的人才定性为企业的优秀人才,将中间的70%定性为合格人才,而末位的10%则需要强制淘汰,这就是企业的活力曲线。
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专业线晋升机制
1、销售团队分三个层级
第一层是区域业务员,只能服务区域内的中小客户,碰到大客户必须向总部报备,不得随意开发。编制为6 ~ 8个人最佳。
第二层是区域特种兵,绑定本区域内的行业或产品,不可以开发中小客户。
第三层是战略特种兵,专门针对难度大的全国甚至全球招投标客户。
2、晋升路线
区域业务员——>区域特种兵:如果连续两次被评为四星或五星销售,就可以挑战一星区域特种兵。晋升成功后享受经理级别待遇,但不参与团队管理。
区域特种兵——>总部特种兵:如果连续两次被评为三星区域特种兵,就可以挑战总部一星战略特种兵。晋升成功后享受总监级别待遇,但不参与团队管理。
特别说明:每个层级都要单独设计一个考评标准,具体视团队规模大小而定,人多评五星,人少评三星,专业线和管理线相同。
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管理线晋升机制
1、销售管理者的本质
销售管理者不同于销售特种兵,他的首要任务不是自己做业务,而是带领团队做业务。从“我”到“我们”,需要的不是业务能力,而是管理能力,这两个岗位的能力模型是完全不同的。
2、晋升路线
业务员——销售经理:销售人员必须连续两次同时满足两个条件——一是老带新转正,二是业绩在三星级以上,就可以挑战一星经理。
销售经理——销售总监:如果连续两次被评为三星销售经理,就可以挑战一星销售总监。
销售总监——营销副总裁:连续两次被评为三星销售总监,他就可以挑战一星营销副总裁。
特别说明:挑战一星经理,并不等于撤换掉现在的销售经理,而是指这位销售人员获得了储备销售经理的资格。一旦公司需要扩张,团队需要新的销售管理者,储备管理者立即就可以走马上任了。从这个角度来看,打通管理线的晋升以后,销售团队搭建人才梯队的任务也顺便完成了。
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降级和淘汰机制
对于管理者,如果连续2次考评得不到星级,就会被降一级。
对于销售人员,如果连续2次考评得不到星级,就要被淘汰。成熟企业,人才密度大,按比例进行末尾淘汰。不成熟企业根据自身情况,确定末几位淘汰。
不能及时地淘汰低绩效员工,会给企业带来各种不良后果。首先,这是对其他员工最大的不公平,因为低绩效员工不仅没什么价值贡献,还会拖累同事和管理者去救火。这些都会占用公司资源,尤其是占用管理者宝贵的时间和精力,管理员应该把主要精力投入到将中间70%的人变成前面20%的人。其次,这些低绩效员工与其待在不合适的岗位浪费时间,不如去寻找更适合自己的公司和岗位。
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