今年，少儿跆拳道馆的日子不太好过，最起码西安大部分馆没挣着什么钱。
如果从行业生命周期来看，跆拳道无疑是退潮期的赛道，经过近几年的快速发展，市场上的供给已经远远大于需求了，实际上如果把行业视角切换为争抢4-7岁孩子的课余时间这一视角，跆拳道更是一种边缘化的选择。
少儿跆拳道行业还有未来吗？
相比于文化课，跆拳道跟游泳、舞蹈、艺术私教一样，很难被在线教育替代，是必须在现场才能交付顾客价值的教育培训服务，除非ARVR技术获得大幅度突破和普及，否则只要能保证家长和孩子的价值、体验得到满足，这个行业就不会受互联网的正面冲击。
但如果要说不受互联网影响，也不对，跆拳道这种教育培训产品跟数量众多的其他少儿素质服务产品一样，都是占据孩子课余时间的一种选择，当线上产品的客单价越来越低，服务体验越来越好，对孩子成长、帮助越来越大时，孩子们的时间和注意力就会更多地花在线上教育服务方面，削减线下服务时间，同时，随着线下各类服务供给（STEAM教育的普及、抖音催熟的街舞尬舞热、益智类艺术和研学产品等）遍地开花，这种竞争状态不但会持续，还将反过来提升家长和孩子的体验阈值，让家长和孩子对跆拳道馆的各种教学、服务体验提出更高的要求。
而经济危机带来的家庭消费开支的缩减，又让以上这些情况雪上加霜。
跆拳道馆的出路越来越窄，不创新几乎就没有未来。
从影响跆拳道馆生存竞争优势和顾客价值的各种要素出发，我们可以做以下几种推演：
一、教练即服务，服务创新就要从教练开始
首先，从客户角度出发，家长把孩子送到跆拳道馆，无非想让孩子在防身、体魄、性格、社交、信心等方面有所改善，但跆拳道服务的特殊之处在于，教练即服务，每一个教练所输出的服务价值是不同的，如果只是单纯的跆拳道技巧本身的教学，完全可以人工成本较低的速学团队来解决（实际上，在整个行业蓬勃发展期，很多道馆的教练都是速学者），但这与家长的预期是有距离的，家长更渴望看到的，是孩子通过训练本身得到的显著变化，而这种变化对教练提出了新的要求，也即教练要具备一定的心理学素养和对孩子成长特点的了解，对孩子的身体、精神越了解，教学也就越有针对性，孩子的变化也就越大，家长和孩子获得的价值体验就越好，原本到7岁、8岁就会结束学习的孩子，只要教练足够好，甚至可以跟到高中，而平时跆拳道馆内的续课率，不同教练也不一样。
所以从教练即服务的这一特点出发，想要通过服务创新获得竞争优势，就必须对教练队伍重新选择和培训，加入针对孩子成长特点和少儿心理学的要素进去，并通过跆拳道教研能力本身，开发出一套综合的针对不同孩子成长特点的系统化解决方案。让每一个教练都能通过学习稳定输出具有确定感的顾客价值。
其次，IP化几乎是所有教培行业的发展趋势，因为几乎都是每个"IP讲师"决定了用户体验、用户价值、销售额、续课率等。跆拳道馆的每个教练的教学能力、心理学素养、跆拳道水平等都不一样，输出的价值感也就不一样，所以价格不应该是统一的，而是不同教练不同风格不同价格，加上对不同教练个人IP的包装，每个教练都可以通过自身服务的提升，来提升自己的价格，这样，每个教练就会进入一个正态循环不停地通过教学服务的创新来提升顾客价值和体验，提升自身收入，从而提升道馆的品牌和利润率。假如教练IP化成为道馆的一种战略选择，那商业模式、教学模式、战略资源都要围绕IP打造来建立，而不再是当下这种简单的雇用关系了。
IP化的另一种演化形式就是跆拳道私塾，也就是随着孩子和教练彼此认同感的提升，教练可以增加服务宽度和深度协助家长，承包孩子的所有其他碎片化时间（孩子没事就可以过来），以跆拳道及其精神为载体，对孩子更健全的成长负责，并通过这类超级客户的培养，形成以私塾学员为核心的推荐矩阵。这里对教练的要求极高，教练必须对跆拳道精神、孩子成长特点和教学方法、沟通能力等有足够的造诣。否则就会成为一个笑话，误人子弟，透支个人信用。
IP化的一个利好消息是，随着抖音的崛起，个人IP的打造可以通过创意的形式迅速养成，这也正好符合道馆周内白天的人效提升的要求，白天通过创意策划制造养成IP的话题内容，晚上和周末教学。但这对教练团队的创意能力会提出不小的挑战，必须足够有趣、搞笑、好玩，才会获得更多推荐，跟对错、好坏并无直接关联。
说归说，但现实是另一幅模样
这种创新面临的一大障碍就是因为竞争环境的恶化，道馆向销售端倾斜的资源过多，很多道馆不惜采用高额分成的方式找预售团队来做预售，根本没想过跆拳道馆是方圆三公里经济，要想获取长期收入，是要通过经营口碑和体验来获得推荐和增长，预售的成功就会降低服务提升、服务创新的动力反正钱已经收了，同时无论预售还是服务提升动力的衰减，都会赶走更多原本可以过来的孩子和家长。这种短视就造成了很多道馆陷入恶性循环，通过透支未来收入，变卖股权来维持运营，房租和教练成本几乎吃空了所有收入，加上管理水平偏低，运营模式单一，服务跟不上，很多道馆活不过三年，要么转让要么关门。
所以想要创新，就必须聚焦资源做创新，通过对体验和口碑的经营，获得健康持续的增长，同时承担创新的风险。
二、痛点即机会，借假修真满足家长需求
4-7岁的孩子最让家长头疼的就是孩子身上各种坏习惯甚至心理问题，如果跆拳道的课程加上成长心理学的要素，可以输出一种确定感的系统解决方案，完全可以用【训练营】的方式通过短期的以跆拳道为主要形式的体验式学习过程，完成对问题孩子和家长的成长教育。训练营可以以孩子为单位，也可以以家庭为单位，场地可以选择在原有教学场地，也可以选择郊外，时长从1个月到3个月不等，这样，训练营就突破了方圆三公里经济这种限制，可以面向全市招生，同时也给后续的年卡转化蓄积了漏斗。
机会产品运营模式系统能力，这是让一个创新项目持续下去的模型，你通过发现的机会创造出了一款产品，用匹配的运营模式让这个服务运转起来，但要想持续，必须匹配相应的系统能力，训练营的这种创新，是基于家长痛点的刚需产品创新，对系统能力的要求就不再是跆拳道技能本身，而是训练营产品的打造能力，这里涉及大量的沟通协调过程，涉及以跆拳道为主要形式、以问题少年解决方案的课程设计能力几乎已经是另一种产品了，所以对团队的要求，对创始人的要求都不一样了。真正有能力完成这种创新的道馆应该是少数。
三、从成本角度看，房租和教练，是否有创新的空间？
几乎很多道馆老板都想把周内白天的时间租出去，有同样想法的还有很多少儿培训机构的同行，这是社会资源的一种浪费，但目前为止并没有特别好的解决方案，降低房租成本最好的选择可能就是自己运气好，选对了地方，或者让房东成为股东，共同承担经营风险享受经营利润。
当然我们还可以大胆假设，假如跆拳道的学习对场地的要求可以降低，那么借别人场地，利用公共场地，乃至由某一个家长合伙人提供场地和最低要求的生源在小区里，都可以是一种选择，只要场地稳定，教练过硬，这种形态不光可以大幅降低成本，还可以增加曝光。
这当然是一种很大胆的假设，但为了生存也并非没有可能。
跆拳道教育完全训练营化也可以省掉房租，也就是利用跆拳道打造全新的最长不超过3个月的专门针对问题少年的青少年研学产品，这是一种刚需选择，这种转型只需要在合作期间承担场地成本即可，但这种创新挑战较大，对于一般的道馆而言，几乎不可能。
下沉到县级城市也是一种选择，县级城市对教学能力较强、服务理念较为领先的跆拳道服务是极为饥渴的，砍掉西安业务，保留并扩大团队，以县级游击队的形式只输出人力资本服务，房租成本有县级合伙人承担。 公司只掌握轻量级的人力资源，并通过教学模式的标准化保证确定感的价值输出，成为跆拳道领域的人力资源服务公司。
再看教练方面，一些道馆老板向我抱怨，说收的钱全都给教练和房东了，教练不光有底薪，还有课时费和销售分成，成本压力全到老板身上了，这当然不太合理。在不影响教练基本收入的情况下，教练股东化和兼职化，可以作为一种尝试的方向。
股东化，可以增强教练责任感，增加教练的多元化角色和功能，分解经营风险，同时刺激教练主动进行服务创新，做好口碑。但并非每个教练都值得被当做股东来看待，这对创始人识人用人能力是一种挑战。
兼职化，是退而求其次的选择，如果整个行业没有领袖进行教练平台的打造，顾客对教练IP的认同感不够的话，兼职化可能会带来折损服务体验的风险。而让顾客在某个平台上自由选择教练，就得大幅提升教练的IP包装能力、教学创新能力，让更为独特、多元的跆拳道教育服务随着教练的大面积创新产生一个新的生态，这种变化没有教学技术、课程创新的变革和行业领袖的带领，很难成为现实。
创新就是一场社会实验，失败率很高，但一旦成功就意味着会重塑整个行业。
跆拳道已经不再是单独的以跆拳道为主的培训服务了，早已卷入整个移动互联网的大浪潮之内，无论服务体验、教学形态、价值内涵都必须面对线上线下孩子课余时间争夺战的竞争环境中，所以挑战是全方位的，但也因此，机会也是全方位的，因为每一个环节的创新都有可能创造出新的业态。
这一切的前提，就是创新的本质创造新的顾客价值。
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