潜在客户变成新客户，再变成忠诚客户，这秘诀跟管库存一样一样的
将潜在客户变成新客户
潜在客户在客户清单的范畴内是公司想要去吸引的人群。分销渠道类似于仓库原材料，每个分销渠道都包含一个有限数量的客户或产品。公司花在分销渠道上来维持客户的各种费用（广告，促销，销售费用和赞助费用等等）与他们花在仓库来保存原材料的费用（空间、热、光、保险、税收和劳动力等）是一样的。
公司通过生产加工为原材料增加价值。潜在客户通过“首次消费”为公司创造价值，一个已经消费的客户不再是“原材料”。客户的收入潜力通过公司的营销过程转化为创造收入的客户。然后客户被认为是相当于“具有附加值的材料”。既然付出了成本和能源消耗来吸引的顾客已经为公司变现了初步回报，下一步就是让这种回报走向最大化。
将新客户变成忠诚客户
增加来自客户的收入过程的一个术语是“支出份额”（share of pocket）。当一个公司获得客户更大的支出份额时，客户价值增加。让原材料的最大价值得到释放相当于让潜在客户的最大消费能力得到释放。出售给现有的客户的成本明显低于出售给新客户的，并且由于大多数公司都有一个以上的产品或服务出售，因此，最初的销售常常具有进一步增加收入的潜力。这就是为何要让新客户向忠诚客户过渡的理由。
计算机软件公司已经学到了这一点。他们在新用户刚刚接到保修登记卡（表示获得产品使用权）时就为其提供互补产品的折扣优惠。另一个技巧是软件升级，例如，微软Excel新版本发布时会通告客户现在购买升级享受特别折扣。
为忠诚客户匹配资源
一位顾客达到他或她在一定周期内达到最大可能的支出份额、释放全部潜力，就相当于装配线上的成品。有些公司把这样的客户当做上帝来钦佩，这完全不为过。这种客户可能出现在公司的广告里，来为产品代言或给潜在顾客推荐产品。公司与客户双方通常都受益于客户参与的广告和促销活动，因为他们投入的大量时间、精力和资源是互惠互利达成共赢的。
但不同于仓库中的成品货物，客户不能出售。忠诚客户通常可以为公司提供长期收入和利润的稳固保证，公司也会尽最大努力保留他们，除非公司被出售。
但实际上，有时大部分公司花很多钱来挽留的并非并忠诚顾客，这相当于花费5000美元来修复一辆本身只值500美元的汽车。按照帕累托的说法，80%的业务来自20%的客户，这是对忠诚客户价值的一个简单描述。这意味着企业的大多数（约80%）业务收益是来自一小部分客户。而只有少部分业务收益（约20%）是来自大部分客户。
不断审视变化的客户资产
库存的第四种类型是废料，当然这用来比较客户有点功利和残忍，但我们建议商家查看一些低利润的客户，低利润的客户是那些从经济或战略角度获得或保留价值不大的客户。当一个产品或服务交换不能获得价值时就属于一般意义上的废料阶段。
然而，当产品线所提供给顾客的价值消失或降低之后，许多公司并没有淘汰这些产品明确的方针政策。事实上，他们没有一个测量系统识别确定价值消失或减少的产品，这些产品可能是技术过时，客户不感兴趣了，或是功能集成到其他产品中了，或是服务不再满足不断变化的客户需求了。
当公司确定价值消失或递减的产品和服务后，解决的办法是重新设计产品或服务，增加价值或淘汰该产品或服务。例如，一个公司可能兼有直接的销售队伍和批发分销渠道。直接销售和分销商销售给同一个客户导致冲突出现，公司可能的一个选项是将其中一个渠道解散，无论是哪个选择，从本质上讲，公司的决定实际上是放弃渠道背后所代表的那部分顾客。
报废也可以发生在原材料上（太老、过时、材料特性改变等）。在这些情况下，将原材料恢复到有用的状况下在经济成本方面是不可行的。材料也有保质期，超过时限，会造成原材料的改变。这也可能发生在客户身上，例如，据发现，获取客户的成本是高昂的。如果分销渠道所聚集的客户并非公司战略构想的客户，那么分销渠道应该停止。另一个新客户价值消失或降低的原因是，获得和维护他的成本远远超出顾客资产为公司创造的价值。例如，某软件关闭其零售店时，它改变了互联网上的在线销售策略。这种变化的一个合理的猜测是，相比于零售商店的顾客创造的价值，经营线下零售商店的成本太高了。还有其他的一些原因，也会导致公司“报废”的新客户，应该注意，这不简单是渠道冲突的表象。也有可能，随着企业改变产品、服务或策略，有些客户群不再是公司的目标客户。或者潜在客户的特征发生变化，不再满足公司的要求或新战略，因此公司不再寻求这部分人群。
企业可以通过确认每个客户处在哪个不同的发展阶段，从而找出相应的方法来有效地服务客户。管理者可以更准确地识别潜在客户资产，并启动前期客户服务。减少对低利润客户的资源投入可以为公司节约成本。通过改变感知和衡量顾客的方式，企业领导人将看到各种各样的管理客户资产的方式，从而获得更大的回报。
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