团队运营管理

团队运营管理

管理是科学，因为管的是事，目标，人的行为，这是标准的，科学的。管理更是一门艺术，因为人是团队的核心，管理者是人，团队成员是人，不同的人有不同的思想，不能一刀切，没有标准的做法。

作为一个带队伍的人，即管理者，一定会把个人的风格带入到团队里。因此，一个管理者，需对自己做定位，并明确自己的优势，和管理风格。什么人带出什么兵。一位负责合同计划的经理曾经说过，领导关注什么，底下人就会做什么。这是有一定的道理的。

我给自己的定位是一个，骨子里面是搞技术的人，善于用技术，质量工具，逻辑思维建立质量保证体系的人。本身是培训师，我希望成为一名合格的教练，全能教练，与团队成员，共同成长，一起探讨工作，把质量管理工作当作事业来做。把自己的下属培养成个个都是能替代我的精英。

在我当一家知名的能源设备公司做工厂质量经理期间，带领了一个57人的队伍。依据业务流程，分了2层，即直接汇报给我的是一层，约在8人，再下一层是质量检查员。我不可能直接领导57人，需要中间设立一个支持我的基层管理队伍。

部门具备三大功能：

一个是产品检验，包含原材料入厂检验，生产过程检验和产品终检，无损探伤检验

一个是QA功能组，针对产品质量保障体系的改进和现场质量问题的解决

一个是ISO质量管理体系组，ISO9001体系维护和集团公司的体系要求的维护。下面还挂了一个计量检定的功能

首先是事的管理

这是科学管理，是可以标准化其管理过程的。公司级KPIs分解到班组，分解到项目，分解到季度，分解到月，这在公司突破性目标章节中做过介绍。核心是，一个团队，一个目标，共同努力。简单的说你做的业绩是你的老板需要的和想让你做的。老板对整个公司负责，而你对老板负责，你的下属对你负责。既然是管理，就要有过程监控，有目标有时间节点，定期回顾进展，每周一次，对NCR不合格品的数量，QA持续改进项目的进展过程，内审的落实和纠正预防措施的落实，突发事件等内容每周定时的和自己的基层管理层沟通，汇总信息后再与自己的老板沟通，保持与老板的方向一致，并获取可用的资源和支持。每天的4级会或者是中层管理周会上，把重大问题，项目困难汇总后与老板和平行的同事做沟通，以获得必要的支持，能够尽快拿出解决方案，或者是推进某件事的执行。

这里可以看到，中层管理者的一个职能，就是承上启下的功能。涉及到准确的信息传递问题。做为骨子里是技术人员的我，推行了技术手段以加强有效的快速沟通。第一，信息的来源必须是唯一的，否则不同的人，同一件事，会有不同的矛盾的信息内容。第二，信息的内容是有用的，更客观的，因此是数据化的描述为主。第三，信息是有时效的，即必须定时更新。第四，信息是公开的，可靠的，有关的人都能看到，得到分享，经得起别人的挑战。 基于这四点，凡是认可这个的想法的人，就会积极倡导，贡献意见和建议，直到落实到实物的结果上。这样的人，会是团队得力的成员，要么已经在管理岗位上了，会发展更好，要么做为有潜力的人，培养成骨干成员。

回到沟通技术，我们采用了2种方式：

面对面的周会沟通：会议内容标准化，采用办公软件自带的表格，分享功能，把项目，任务，培训等活动清单划分到各个产品检验小组和体系管理小组的表单里（sheet），把QA质量改进项目，用SharePoint的功能，即一个具备共享功能的网络版简化的项目管理软件，做登记，有目标有计划。。。等项目要素。参见项目管理的章节。所有信息都是共享的，QA项目还可以时时共享给欧洲的上级质量团队。与各小组负责人达成共识，约定每次周会前，更新共享文件夹里的内容，会上直接分享上周完成了什么，这周计划做什么，需要什么样的支持来解决遇到的困难，每人10分钟左右。即使会议未能按期召开，信息更新也是持续保持的，这样我可以从电脑上直接获得相关信息，掌控各个项目的进度，也是我用来做周报，向我的老板汇报工作的数据源。

现场的KPI等信息：既然是现场，就应该在现场能看到这些信息。我们采用的是标准化，可视化的现场会议看板形式。首先是组长和我最关心的部分，NCR的数量，描述，处理的进度，提交客户的质量文件完成的进度，重大质量问题的经验教训的故事分享等数据化的信息内容，人员技能矩阵图，包含了培训计划和通过考核的状态。重大质量问题的解决状态的更新（A3展板），在生产的现场会议版上还要列出生产需要质量做的事，或者是质量需要生产做的事（TOP5）。便于问题解决过程种的行动能够落实到人和时间节点，信息版的内容每天都被生产经理，主管和质量主管跟进。这实际上是5S可视化管理工具在现场的一个应用。现场会称作3级会，建议遵循S安全，Q质量，D交货期，C成本，E环境的分类方法。2级会是主管，组长主持的会，1级会是班组会，早晚的交接班会议，通常1.2级会会合并召开，这与生产规模有关。是主管和组员共同关心的内容，比如说考勤，设备故障，产量等更细节的内容。按照会议的层次，1，2会解决不了的问题会升级到车间的3级会解决，3级会解决不了的问题或者是需要告知给上一级的信息，则升级汇报到4级会议的展板里。4级会的展板同样是按S, Q, D, C, E的分类，并有KPI的表现，内容由车间经理和我的质量主管负责填写，会议由运营总监主持，每天召开，时间是车间2级会后。回到个人时间管理章节，我曾提到过，每天早上会到现场巡查，巡查的就是2，3级会展板的内容。和现场随机观察到的员工的行为。尤其是安全和5S方面的。和一线员工，主管（包含质量和生产的人员）随机的面对面的交谈，了解他们的抱怨，和成绩，改进完成的项目在现场应用的反馈等等。标准化和可视化使我们的工作有节奏，更轻松。

然后是人的管理

人的管理注重的是下属个人的发展。不同的人需要不同的方式。有能力的人，就一起寻找工作的改进点，一起探讨改进工作的方向，然后是等待对方的反馈回来的行动计划即可。需要更多的去欣赏，赞扬他们做出的每一点成绩。弱一点的人，帮助他找到问题的根源，共同制定行动措施，共同解决。同时确定他的培训计划，提升个人的能力。不靠谱的人，则需要了解他的困难点，如果是他个人问题，不想承担更多的责任，只是拿到主管的工资，且能力很弱，对不起，他不适合这个岗位，考虑替代人员。不是每个人都愿意改变自己，提升自己的。我用人的原则是态度第一，行动第一，适合的人做适合的事。

作为教练型的管理者，激励是重点。每年的业绩考评是最好的机会，和每个直接汇报给自己的下属做单独的沟通是起点，确定他们工作的动机，动机是激发自我管理，提升自己的动力源泉。一起制定未来个人的3~5年的发展目标，有梦想才会有动力。依据个人发展目标，结合公司的战略目标，确定一年内的业务目标和相应的培训支持。凡是想提升自己的，接受了公司提供的培训资源，就需要实践，带项目，还要把接受到的培训内容，分享给共事的伙伴，而且是自己做讲师。好处是，想学东西，最快的途径就是当老师，还有就是实践，同时我节省了一笔同课程的培训费，所有成员还有机会参加这个课程的内部培训。每个主管都作为队长，要带领相应的改进项目，比如测量过程从批量流改进到一件流，SPC的现场应用，比如电气实验的自动化改造等，不仅提高了效率，降低了成本，在给公司做贡献的同时，成就了自己。

请记住，作为管理者，所能拿到的信息，除了老板给的是准确的，下面的尤其是一线现场的信息总是滞后的和不全面的，一个是我不一定及时知道，下属不一定会第一时间汇报，汇报的内容不一定全面。在这样的条件下，我做出的判断，和下达的指挥命令至少50%是错误的。尤其是规模化生产的今天，海量的信息，各种问题的涌现，靠自己，再有能力的人也会变成死狗。激励，教练，授权下属，自我管理，及时自己解决问题是唯一的出路。作为管理者，更多的是给予人力，时间，金钱，跨部门协调的支持，在解决问题过程中，指明思路等方面的支持，参与少数几个老板特别关注的问题解决项目即可。这些年的经验告诉我，当员工主动在解决问题时，我参与度少些，往往解决后得到的效果会大于我的期望。

如果发现同样的问题存在于每个小组，就需要成立专门的功能小组，统一解决了。这时就需要管理者牵头，立项，协调资源，参与改进了。这里举2个例子。

第一个：提交给项目经理的质量文件

提交给客户的质量文件总是不能按期完成。有的甚至延期了几个月。在收到了合同管理部，项目经理的投诉后。成立了专题小组，且是跨部门的，跨组的，有合同，生产，多个质量人员参与，我为了榜样，自己做组长。通过PDCA循环，找到问题的根源，从信息沟通上，优化质量文件流程上，打印设备硬件上寻找解决办法，将改进成果行成程序落实到文件里。结果是，在共享盘里建立共享文件，每个合同订单的负责人（多个订单，多个负责人），把需要的文件清单和需求时间列好，放入不同的项目里，分享给质量人员，指导质量人员工作的优先级。质量人员负责更新文件的进度，预计完成的日期并填写不能完成时的原因列入，合同订单负责人，将协调问题的解决并给与我们支持，可能是采购部供应商的问题，可能是生产计划调整问题。同时优化了文件审批过程，减少文件的审批次数，编写和审批从3人改为2人完成，并授权给主管审批。减少了文件传递给经理审批的时间。最后是增加考核，既然这是个惯性问题，也找到了解决办法，就要有效的监督执行，保证效果。把质量文件的按期交付率列入质量部的考核KPI里，并分解到各个小组。经过改进措施的实施，按期交付率实现>99%的成绩。

第二个：员工的奖金分配制度。

 在获得公司授权后，制定自主的奖金分配方案。人员管理，需要体现的是公平，公正。让员工参与自主的管理。基于这个目的，和基层管理团队，群策群力，并安排有能力的员工，自行编写了一个工时管理数据库系统，把之前收集的检验工时的流水帐，分类标准化后作为比对基准，放在后台，要求一线检验员，即需要录工时的人员每天15分钟左右，自行登记自己一天的工作和花费的时间。（注意，给员工就一个要求，诚信，忠实的记录自己的工时。一旦发现造假，按公司规定处置）。有工时的项点都是选测项，时间自己填。避免用词不统一。开会，培训，等不产生工时的内容也事先标准化好了描述，点选填写。在数据库里，提前设定好了的工时计算和报表。每周只要点击按键即可自动生成工时的图表报告，减少做报表的时间。在经过三个月的试用后正式上线。三个月内，解决的是员工的正确填写，纠正不合理的标准工时的数据等问题。

数据库的功能：数据分工时类，和增值类，2部分。增值类指的是参与问题解决，实验，培训，开会，5S等无工时的必要工作，加以权重，算积分。根据导向的需要，与员工协商定期更改积分项的权重。简单说，培训的积分是0，这是公司的投资。近期公司在倡导5S，其权重高，积分设定成5等等。报表按周分，按小组分，按员工分。可分为每个员工的总贡献的实际工时队列表，个人总工时和标准工时的比对表，个人贡献总工时和考勤的比对表，个人贡献的标准工时和考勤的比对等等报表，还有增值类的积分数等报表。可以每周都直观的看到，每个人的效率，工时利用率，数据的可靠性，等待的浪费等等结果。主管每周回顾这些报表，做分析，及时发现那些表现不稳定的员工，并及时做沟通。信息都是公开的，每个员工都能看到这些报表，用途是给他们提个醒，并能够自己测算可能拿到的奖金数，和自的在小组里的站队。这样，信息实现公开，公正，公平，对等的结果，再基于多劳多得，相对公平的原则，充分发挥出奖金是奖励的作用，在季度评定奖金时，谁累计的工时贡献多就多拿工时部分的奖金，谁增值类的积分高，就多拿积分类的奖金，二者的和，是每个员工该拿到的奖金。且是每个小组内，自己评比，体现的是同岗同奖金。员工在看到这个结果后，会自我改进工作，实现自我激励，自我管理的目的。这个系统可以帮助主管的管理工作简单化，标准化，数据化。提高员工的公平感。

还有附带的好处，每年的工时预算，只要给出产品种类和数量，系统就能估算出相对准确的工时量。可以验证效率方面的持续改进的效果，在工时的变化上的提现。可以用这个数据库，定义出未来的改进点，和预计的收益。

质量文化

做为质量部的分责人，当稳定了一个质量团队，并提升了质量团队的整体能力时，能够忠实的完成产品检验的控制，和产品制造过程的质量保证系统的改进外，再有个任务就是全员的质量文化，质量意识的改进。只有一个好的质量文化，每个员工都具备质量正确的意识，不接受不合格品，不生产不合格品，不传递不合格品。才能保证一个公司的质量水平的不断提高。从根本上，减少不合格品的产生，这单靠一个质量部的努力是远远不够的。

这是个系统的工程，需要时间的积累，需要全公司的员工参与并推进。基本的是方法是宣传，把与质量相关的优秀事迹直接展示出来，让全公司的人都能看到。定期的质量相关的培训，质量月活动，车间现场的宣传栏。设立定期的质量奖，合理化建议奖等等手段。这方面的内容将单独发文介绍。

体系维护

单独的再分享

这就是一些我管理的一个质量团队的实际经验的分享。不同的公司，和不同功能的团队，不同的管理者，管理方式都会有所不同，欢饮大家一起分享。