【世界经典营销案例】第一章 市场营销:创造顾客价值和满意






 




案例一、时新商场对折销售何以成功



     湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来,由于受纺织品销 售不景气的大气候的影响,生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压,使商场举步维艰。 其中仅旅游鞋就占用了 40万元资金。为了摆脱被动局面,1993年 11月份商场用半个月 的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称:此举措是以 加速资金周转,盘活资金为目的,商场将亏损十万元。     当这个消息传播出去以后,该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘,鞋柜前里三层外三层,这 种情况持续了十五天,该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋(40)、普通鞋(60),也有名牌 鞋,如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果,该店不仅没有亏 损,反而赚了 5万元。



 



 [[试析]]



     时新商场经营成功的原因。



 [[分析]]



     现代经营学是从买主出发,将市场看作主要是卖方的活动,认为市场是实现现实和 潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向,也就是说市场是人口、购买力和 购买意向的集合。由此可见,看一种商品有没有市场,或者说市场是否已经形成,就要 看是否具备这三个要素,三要素缺一,就不能形成市场,只有三者具备,这个市场才有 经营取胜的可能。



     十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功,从市场概念来看,主要是该店根据当时形 成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场,采取了灵活的营销方式。



     第一,人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少,在一定程度上决 定了市场的大小。因此,看某一商品是否有销路,首先要看能够接受这种商品的消费者 有多少。十堰市属中小型城市,人口是足够多的,不成问题的。



    第二,购买力。有了人口,不一定就能形成一定的市场,还要看这些人口有无购买 力,有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难,其主要原因是价格贵,超过了大 多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况,果断地运用了对折降价售卖的招 数,立即吸引了成千上万的顾客,由于符合市场购买力状况,形成了抢购热潮。



     第三,从购买意向来看,旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅, 而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋,只是价格太高,有些顾客只能望鞋 兴叹,而时新商场价格对折,正好迎合顾客之需,符合消费者的购买意向。总之,从现 代市场概念来看,时新商场抓住了形成市场的三个要素,看准了市场,大胆开拓,终于 取得了成功。



 






 




案例二、顾客永远是正确的



     旧上海有一家永安公司,以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是:在商品的花色 品种上迎合市场的需要,在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯 制成英文标语:Customersarealwaysright!(顾客永远是对的!)作为每个营业员必须格 守的准则。为了拢住一批常客,公司实行了这样一些服务方式:一是把为重点顾客送货 上门订为一条制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾 客的信任,密切与顾客的关系,对那些拉得主顾客的营业员特别器重,不惜酬以重 薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理,采取一种凭 折子购货的赊销方式,顾客到永安公司来购物,不用付现款,只需到存折上记上账。。 四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施,使永安公司成为这样一家 特殊商店:无论上流社会和一般市民,只要光顾这里,都能满意而归。整个商场整天挤 得水泄不通,生意格外红火。



     日本著名的大仓饭店,是世界上独具一格的高级饭店,是真正的家外之家,大仓 饭店有一条不成文的信条,顾客永远是正确的。大仓饭店的职工受到严格的训练,必 须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议,使顾客的要求尽可能得到满足,成为名副其 实的顾客之家。     [    ]     [    ]     



[[试析]] 



    顾客是永远正确的这个观点对不对?你是怎样理解的?     [    ]     [    ]     



[[分析]] 



    这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心,以消费者需求作为营 销出发点的观点。作为经营者,必须时刻牢记顾客永远是正确的这条黄金法则。



     一般人咋听起来,似乎颇感顾客永远是正确的这句话太绝对了。人无完人,金 无足赤,顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解,它隐含的意思是顾客的需要就是 企业的奋斗目标。在处理与顾客的关系时,企业应站在顾客的立场上,想顾客之所想, 急顾客之所急,并能虚心接受或听取顾客的意见或建议,对自己的产品或服务提出更高的要求,以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的,企业 越能满足顾客的利益,就越能拥有顾客,从而更能发展自己。



     但顾客与企业并非没有矛盾,特别是当企业与顾客发生冲突时,这条法则更应显灵, 更需遵守。当顾客确实受到损害,比如买到的是低质高价假冒伪劣商品,服务不够周到, 甚至花钱买气受,违反消费者利益等等。此时,即使顾客采取了粗暴无礼的态度,或者 向上申诉,都是无可非议的;当顾客利益并未受到损害,比如顾客自身情绪不好,工作 或生活遇到不顺心的事,抑或顾客故意寻衅闹事。此时,企业当事人应体谅顾客之心, 给与耐心和企的解释,晓之以理,动之以情,导之以行,做到有理有节,既忍辱负重又 坚持原则,一般情况下,顾客是会报之以李的。即使对蛮不讲理的人,营业人员最 好也不要与之顶撞,应送保安部门处理。



     日本大仓饭店的这种企业精神,充分体现该店高度重视顾客利益,把顾客放到至高 无上的位置,是顾客就是上帝的又一体现。企业经营者应该记住:尊重顾客就是尊 重自己,尊重顾客就是获取利润。                                       -9- 



 






 




 案例三、新型捕鼠器缘何没市场?



     美国一家制造捕鼠器的公司,为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器,组织力 量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征,终于制造出了受老鼠 欢迎的一种新型捕鼠器。



新产品完成后,屡经试验,捕鼠效果确实不错,捕鼠率百 分之百,同时与老式捕鼠器相比,新型捕鼠器还有以下优点:



①外观大方,造型优美; 



②捕鼠器顶端有按钮,捕到老鼠后只要一按按钮,死鼠就会掉落;



③可终日置于室内, 不必夜间投器,白天收拾,绝对安全,也不会伤害儿童;



④可重复使用,一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。



新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐,但好景不长,市场 迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢?后来查明,其 致命原因是:



     第一,购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠 器,次日起床后因急于上班,便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就 害怕、恶心,同时又担心捕鼠器不安全,会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连 同捕鼠器一块丢弃,由此消费者感到代价太大,因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种 捕鼠器。



     第二,由于该捕鼠器造型美观,价格自然较高,所以中、低收入的家庭购买一个便 重复多次使用,况且家中老鼠在捕捉几只后就可以休息一段时间,重复购买因而减 少,销量自然下降。



     高收入的家庭,虽然可以多买几个,但是用后处理很伤脑筋,老式捕鼠器捉到一只 老鼠后,可以与老鼠一起扔进垃圾箱,而新型捕鼠器有些舍不得,留下来吧又该放在哪 儿呢?另外留得捕鼠器的存在,又容易引起有关老鼠的可怕念头。     [    ]     [    ]     



[[试析]]



     结合本案例,说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么?     [    ]     [    ]     



[[分析]] 



    该捕鼠器公司以生产观念为指导,不考虑消费者的需求,自以为是,闭门造车是导 致其失败的根本原因,正确的做法应是以消费者为中心,以市场需求为导向,在市场调查的基础上,考虑消费者的愿望和需要,搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们 更希望的是一个解决老鼠问的办法呢?比如用化学药品代替捕鼠器,同时还要搞清楚究 竟有多少消费者需要新型捕鼠器,然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。 






 




 



案例四、百事与可口一进一退说明了什么?



     八十年代,由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对,可口可乐公司 被迫从印度市场撤离。与此同时,百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场,百事可乐明 白:要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决 这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印 度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮 助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术,从而赢得了印度政府的支持, 迅速占领了印度软饮料市场。     [    ]     [    ]     



[[试析]]



     百事可乐成功的关键因素是什么?反映了什么营销观念?     [    ]     [    ]     



[[分析]]



     显然,百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好,也不在于广告技术比可 口可乐高超,而是在于它在政治战与公众舆论战上比可口可乐要胜一筹。毫无 疑问,政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况,美国 营销专家菲利浦·科特勒提出了大市场营销观念,即现代市场营销已突破了以产品、价 格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局,现代营销观念在 4PS基础上还应加上两 个 P,即政治力量(politicalpower)和公共关系(publicrelations)。科特勒认为:在 贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下,即使企业的产品适销对路, 价格、销售渠道和促销都适当,这种产品还是未必能卖出去。例如,日本大米生产成本 至少是美国的 7倍,然而美国大米却迟迟打不开日本市场,原因是日本通过一整套复杂 的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的,但由 于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此,重视大市场营销观念势在必行。



     大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践,但做得最好的却是日本人。如: 日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的 影响力要强大得多。1990年,日本共有 140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己 的国外代理人,并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的说客中有总统 特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席 等要人。通过他们,日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠,如日本汽车厂商 通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年 5亿美元的进口税。1987年,日本东芝 公司对苏联及捷克等国出售美国规定的受控产品,包括潜艇推进器及计算机芯片等, 美国本拟对其进行制裁,美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入,东芝公 司通过其政治营销摆脱了制裁。



     事实上,从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济,政治活动与经济活动总是交 织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论,使企业化被动 为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。



 






 




 



案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在?



     美国爱尔琴钟表公司自 1864年创立到本世纪 50年代中期,一直是美国最好的钟表 制造商之一,享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品,树立优质产 品形象,并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958年以前, 销售额一直是上升的,但此后销售额和市场占有率开始直线下降,使其在市场中的优势 地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么?



     第一,在消费者方面,这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌,必须保 用一辈子的观念已经变化,消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手 表,即越来越多的消费者追求手表的方便性(全自动手表)、耐用性(防水防震手表)和 经济性(廉价手表)。



     第二,在竞争者方面,许多同行业的制造商迎合消费者需要,纷纷增加产品生产线 或延长产品生产线大量生产中低档手表。



     第三,在销售渠道方面,不少美国人都想避开珠宝店的高额加成,而且在看到廉价 手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道超级 市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊大力推销。     [    ]     [    ]     



[[试析]]



     分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在?     [    ]     [    ]     



[[分析]]



     爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈 旧的手表,并仍用传统的渠道推销产品,以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种 重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下,爱尔琴公司理应朝着窗外眺,却只 对着镜子照,目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。                       






 




 



案例六、通用公司门前冷落



     自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家, 市场饱和后,制造商揣摸消费者心理,推出洗碗机,意在减轻人们的家务劳动负担,适 应现代人的快节奏。然而,当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时,等待他 们的并不是蜂拥而至的消费者,门前冷落鞍马稀的局面真是出人意料。



     尔后,公司的营销策划专家寄希望于广告媒体,实施心理上的轮番轰炸,消费者 总会认识到自动洗碗机的价值的。于是:



①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视 上反复广而告之,洗碗机比用手洗更卫生,因为可以用高温水来杀死细菌。



②该电器 公司甚至细菌越小,消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的 丑恶现象,使消费者产生恐惧。



③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力,在电 视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。



努力后的结果如 何呢?高招用尽,市场依旧,消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的 信息极为不妙,新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。



 



     自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的,但为什么一上市就遭此冷遇 呢?消费者究竟是怎样想的呢?



     第一,传统价值观念的作祟,消费者对新东西的偏见,技术上的无知,消费者的风 险和消费能力的差距,使自动洗碗机难以成为畅销产品。



①持传统观念的消费者认为, 男人和十几岁的孩子都能洗碗,自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处,即使使用它也 不见得比手工洗得好。



②家庭主妇则认为,自动洗碗机这种华而不实的玩意儿有损 勤劳能干的家庭主妇的形象。



③在现实生活中,大多数家庭之三、四口人,吃顿饭 不过洗七、八个碗和盘子而已,你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手 之劳,消费者怎么算怎么划不来。



     第二,有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便,但



①机器洗碗事 先要做许多准备工作,这样费时费事又增添了不少麻烦,到最后还不如手工洗来得快。 



②家庭厨房窄小,安装困难也使消费者望机兴叹!



③一些消费者虽然欣赏洗碗机, 但认为它的价值难以接受。



     第三,自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不 能市场化、大众化的原因之一。                            



 



[[试析]]



     结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因,谈谈对企业营销的启示。     [    ]     [    ]    



 [[分析]]



     通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下:



     企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提,企业的一切活动都必须以消费者为 中心。唯有能满足消费者需要的企业,才能获得消费者的支持,才能实现企业的目标。



     也许许多患有近视症的营销者执迷不悟,仍目光短浅的认为只要生产出好产品, 绝对不怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想,树立以消 费者为中心的营销观念。只有如此,才能在激烈的竞争中立于不败之地。



 






 




 



 



案例七、美国花生酱打入俄罗斯



     美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、 可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年来都传 进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼:美国人来啦!美国人来啦!



     现在,一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场,使越来越多的俄国人喜欢这种 正宗美国食品。



     美国花生主产于佐治亚等洲,前民主党总统杰米·卡特就是靠在佐治亚种植花生起 家的。几十年前,一位美国黑人科学家经过了多次试验,研制出了特殊风味的花生酱, 一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特,营养丰富,据说蛋白质含量超过了牛肉。 当时,美国经济不景气,这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷人的主要食品。目前, 美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生酱在俄罗斯站稳了脚跟。     首先是免费奉送。前苏联解体之后,俄罗斯出现了严重的经济危机,商品短缺,食 品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准了这一机 会,主动向俄罗斯提供 60吨花生酱,分配给俄罗斯人。食物不足的俄罗斯人一吃到这种 味道鲜美的花生酱,就有些舍不得放下了。



     其次是大搞宣传活动。现在,美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大城 市开展起来,美国人希望俄罗斯这两座领导新潮流的城市能首先热爱花生酱,然 后把花生酱传到俄罗斯全国各地。



     第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺,用珍贵的硬通货进口花生酱可能 性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动,以期实施由美 国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责人说,以俄罗斯 政府来说,牛肉短缺现象严重,用价廉的花生酱替代牛肉既可满足老百姓需要又能省钱, 因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。



     最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在莫 斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜,促使各学校同意把美国花生酱列入学生午餐食谱中去。为了笼络感情,代表团携带了大批美国花生酱纪念章,在俄罗斯青少年中散发。     [    ]     [    ]     



[[试析]] 



    本案例中,美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯?                                



 






 




 



案例八、落基山泉水救不了你



     库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司,地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫·库 尔斯这个 44岁的啤酒王国的老板,外出遇难后,就有其儿子比尔和乔史兄弟俩苦心经营。 库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制,公司只生产一种品质啤酒,且只有 一家酿造厂生产这种啤酒,啤酒只在西部 11个州销售,其中多数州是美国人烟最稀少的 地区。它没有成立分厂,22年来没扩大过规模,同时,每一桶酒都要销往900英里以外 的地方。啤酒质量很好,除了一些名演员像保罗·纽曼和伊斯特伍等外,从福特总统到 亨利·基辛格,无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有 30万名库尔斯的崇拜者来啤酒 厂游玩,人们一直称库尔斯有秘密武器。



     到 1970年,由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣,1969年比 1968年产量增长 19%,在全国啤酒行业中名列第四。在西部 11个州市,库尔斯市场占 有率达 30%,在加利福尼亚州,到 1973年为止,它占有41%的市场,比啤酒行业产量 最大的安休斯布希的 18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品 的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒形象十分不开的。



     到 70年代中叶,啤酒的消费趋势发生了很大变化,啤酒行业最热门的产品是凉爽型 啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒,这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的 10%,而 其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到 30%,并且这个比例还要上升,其他有发展前途 的啤酒是高级名牌啤酒,安休斯布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年都以 13% 的速度增长,但几乎所有的增长均来自两种产品:凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。 面对变化不定的和更有扩张性的市场,库尔斯却一味采取长期观望的态度,而无所领悟, 错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰,从而否认了任何大胆的进取,最终 使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。     [    ]     [    ]     



[[试析]]



     70年代中期以后,库尔斯经营失利的关键原因是什么?                                     



 






 




 



案例九、扬起风帆再行船



     甲公司是经营啤酒的中外合资企业,具有较先进的生产设备和设施,拥有较强的技 术力量和素质较高的职工队伍,制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司管理者认 为:我们的产品按纯正的原生产风味配方,别具特色,质量过硬,消费者会欢迎我们的 产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内销队伍分别负责出口产 品和国内产品的销售,推销人员定期与老客户联系,争取取得订单,收回货款。为了保 证利润,我们按成本价一定比例的利润来计算价格。我们是合资企业,而且质量控制严, 因此成本比较高,我们不会随意降价。目前公司的效益较好,我们不需要吹嘘自己的产 品,产品质量本身就是最好的宣传。



     乙公司是啤酒行业中的后起之秀,由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术力 量都相对落后,管理者决定首先以当地市场作为目标市场,按本地区消费者的习惯和口 味进行配方,尽可能地降低成本,以低廉的价格占领本地市场,使该公司啤酒畅销于本 地的各副食商店,各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部分高消费者,将价格昂 贵的生啤送到高级宾馆、娱乐场所,赚取高额利润。在此基础上,市场调研部门组 织社会力量,调查研究各地市场的偏好,计划向外地扩张,逐步扩大经营范围;推广部 门借助各种媒介积极宣传企业的业绩,使企业不断发展壮大。     [    ]     [    ]     



[[试析]]



     甲公司和乙公司的营销观念是否相同?针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司的 发展前景是否相同?为什么?                                       



 



 






 




 



案例十、希望源于创造



     改革开放以来,中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋 来一样,来也匆匆,去也匆匆,被业内人士称之为企业流星现象。而中国的一些民 营企业更成了大起大落的典范。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂,但今天 却已凄然陨落了,如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集 团、陕西的 505集团、吉林的威特集团。



     但是同为私营企业的希望集团一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业 从成立到现在,17年来都一直在平稳发展中,至今日已成为中国500 家最大的私营 企业第一名;全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一;中国最大私营制造企业百 强第一名;中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为 中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就,成 为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢?



     艰苦创业



     一九八二年,中国大陆的改革开放在农村起步,凭着对政治的敏锐嗅觉,刘永好认 为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师,那时他订的报纸、杂志跟学校的 一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局,因此他们对 农村的发展方向有所了解,对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对 种种现象的分析,他们得出了对机会的判断。在八零年的时候,他们就开始谋划下海创 业,但他们的申请当时没有被批准,因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二 年,农村开始实行联产承包责任制,专业户出现了,他们又提出申请。这一次终于有了 容身之处他们插队下乡时呆了近五年的农村;但表示支持的县委书记还提出了一个 附加条件:每年要带动 10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东 西,带着东拼西凑弄来的 1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000 块能干什么?四兄 弟想民以食为天,于是他们决定从事种植业,便在农村养鱼、养猪、孵小鸡而 这在当年是需要很大的勇气的,但命运并不垂青他们,失败总是与他们为伍。后来四兄 弟自己动手制作孵化机,满心希望从此财星高照,未料一场灾难降临了:资阳县的一个 农民张口就向他们预订二万只良种鸡,并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手 中,货款却提不出来,原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。                                       



 



    刘永好找到那个农民,那个农民给他下跪,承认自己骗了他,并发誓将来赚了钱再 还。原来,这个农民缺乏经验,在运输途中,鸡闷死了一半;另一半也因为用煤油灯取 引起火灾,给烧死了,这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉,每天早晨四点钟 起床,用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅 企业管理干部学校任教时的学生,对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮,扯着嗓 子叫卖,日复一日,终于赚来了第一笔钱。



     创业是如此的艰难,当时的中国对个体户有很多限制:雇工不能超过七人,银行不 能给贷款,土地不许征用最困难时,他们动摇过,甚至连跳进岷江,一了百了的心 都有。但兄弟他们又想,与农村改革前割资本主义尾巴,绝不允许有个体户存在相 比,这时的政策已宽松多了,有什么理由不坚持下去呢?



     刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开 始,四兄弟开始创办鹌鹑养殖场,十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的第一桶金 一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来,无异于天文数字。但刘氏 兄弟并不满足,很快他们发现,农业大省四川在中国改革开放后,养猪业蓬勃发展,饲 料需求量急剧增加,捷足先登的泰国正大饲料贵如饼干,但农民依然排长队购买。 在当时,以正大为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场,国内企业根本 没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好,而我们却办不到?于是他决定 转产进军饲料市场。于是一夜之间,会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了, 那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索,百折不 回,终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料,一举打破了洋饲料对中国饲料市 场的垄断,并以此为基础,向全国推广。由于价廉质优,希望饲料在中国西南地区与正 大饲料平分秋色。从此财源滚滚,一千万变成了一亿。同时,他们也因此荣获国家科技 的大奖,成为国家级星火示范企业,宋健同志几次到他们那儿视察在与外资企业的 竞争中,他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。



     其实早在 1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候,刘永行就把眼光盯在开发新项目上, 他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发,都获得成功。1988 年,他东奔西走找资源, 成功地研制出希望牌乳猪饲料,其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津 希望饲料厂,刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川,农民开始告别传统养猪法, 一时间,新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料 厂声名鹊起,刘永行又把眼光瞄准川东市场,投资 1000万元,征地 40亩,兴建重庆希 望饲料有限公司,并使销售网点迅速扩大至 2000多个,其饲料销售量很快跃居川东地 区第一。



     企业扩张



     进入九十年代以来,希望集团在十年创业积累的基础上,面对新的发展机遇,制订 了新的发展战略,采取三大步骤加快企业的发展。



 



    第一、组建了首家全国性的民营企业集团 希望集团。90 年,刘家四兄弟开始 尝试走集团化经营的道路,但当时尚未被国家工商局批准,直到 93年下半年,国家工 商局才正式批准了,于是全国第一个私营企业集团希望集团正式成立。



     第二、走出四川,面向全国办企业。追求卓越,创造未来,是刘永行永恒的战略理 念。他决定打出四川盆地,在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。 有人提出了不同意见:中原农民用盛产的玉米喂猪,我们的饲料不会有市场。刘永 行坚持先在河南浚县搞试点,他亲自考察签约,派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县, 征地 40余亩,奋战90 天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头,希望牌全价颗粒饲料很快 进入千家万户,试点成功了!1995年,浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企 业,每年创利税 1500万元。刘永行运筹帷幄,全方位实施战略计划,威振大江南北。 在浚县之后,他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司;他东取华东,建立了上 海、浦东两个桥头堡;继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司;于是,便有了巩固 西南战略大后方战役,在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后,又相继在南宁、西 昌、贵阳建立了希望分公司;1995年,又有了京畿之战,在北京建立了房山和美好 两家分公司;同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘 永行带领希望集团以饲料为主线,同时向饲料加工的上、下线延伸,开拓了农业种植、 畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域,建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的 工厂遍布全国,直接从业员工上万名,加上 2万多个销售网点,为社会提供了6 万多个 就业机会,1997 年实现了65 亿元人民币的产销值,利税达到5 亿元。



     第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合,走低成本扩张之路的发展模式。 进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段,开始向全国性企业迈进,但前进的步伐 由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年,希望集团收购四川内江饲料厂,结 果被上级领导枪毙了,理由是:私营企业岂能收购国营企业?上苍不负有心人,一 年后邓小平南巡,市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前,刘永好说: 机会只给有准备的人。邓公南巡再予机会,刘永好如鱼得水,一九九三年五月,他 与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省,一口气兼并、收购了四家国 营饲料厂,归于希望麾下,此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。 到目前为止全集团已拥有 100余家企业,这些企业转入新的运行机制后,在市场竞争中 显示了较强的生机与活力。



     这三大步骤的实施,扩大了企业的规模,培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争 能力,形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国 内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的光彩事业,为社会做出一定贡献, 也提升了企业的社会形象,受到政府和社会各界的好评。



     在新的形势下,为更好地抓住机遇,迎接挑战,希望集团在1992 年和1995 年分别 对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理,为全集团逐步迈向现代企业制 度,吸纳更多的人才精英创造了条件。目前,希望事业群已划分为不同的产业板块。产 业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望(集团)公司不仅继续狠抓主导 产业--饲料加工业,充实资金、技术、人才,培育核心竞争力,而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况,调整、充实、 发展,进行二次创业,为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管 理,向现代企业制度发展。1997 年集团以60 余家企业,32亿元的产销值,2 亿元的利 税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的 37户扩 张型企业之一。在做好产业经营的同时,新希望集团还积极实施资本营运的战略,1997 年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业,以整体改制的方式,组建了新希望农业 股份有限公司,在深圳证券交易所上市。



     改革弊端



     随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化,希望集团原有的经营机制、组织 体制已不能满足企业的现实性需要,于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整:



     第一次调整:1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好,在集团进行 了科学分工:毕业于成都电子科大,早年参加工作的老大刘永言分管科研;痴迷于养殖 和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营;农学院毕业的老三刘永美分管基地 和房地产;老四刘永好主要分管外交,负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工 作。这是希望集团历史发展的需要,也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚 持主业不动摇的观点,把它规模化、规范化,然后向全国发展,复印到全国,贴在全国 地图上的目标。刘永行非常赞成,于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。     第二次调整:1995 年5 月,刘永好、刘永行兄弟再次进行明晰产权的尝试,根 据刘永行意见,将希望集团的运作中的绝大部分资产分为东方希望和南方希望 两大板块,刘永好分管南方希望,集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样, 刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作大陆首富兄弟分家,对此刘永好说:其实 这只是经营管理方式的调整,早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端, 分片发展有助于产权明晰,向现代企业制度迈进。



     第三次调整:1996 年,刘永好独立创建了新希望集团。2000年 3月 11,新希望集 团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。



     希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了 很大的作用,但当企业发展到相当规模,其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实 际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年 2月,新希望集团的部 份企业进行股份制改造,是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公 司社会公众股上市交易,标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既 是企业高速发展的需要,也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。



     新希望农业股份有限公司总股本 14002万股,其中社会公众股 4000万股。新希 望上市大半年来,各项工作运转正常,股价走势良好,说明公司受到股民的信任。通 过召开股东大会和董事会,并接受有关机构及股民的检查和监督,刘永好深感民企上市 后,不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力,同时,在经营的规范化和 创造良好业绩以回报投资人方面,也面临着更高的要求。                                      



 



    新希望上市不仅募集了相当的发展资金,无形资产也得到了大幅提升,但这些 看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到,公司一经上市,自己 的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化,而这些变化带给公司的益处是显而 易见的,虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在,他们必须更 多地考虑股民的利益,虽然新希望集团持有新希望农业股份公司 57.15%的股份,然而, 他们的心态却必须同仅持有 100股公司股票的股民一个样,用同样的心情去关注股价的 涨跌和企业的兴衰。在投资决策上,他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时,基 本上按这样的模式来决策,即听多数人的意见,与少数人商量,最后一个人拍板。现在 除公司投资发展部要做大量前期论证考察外,在董事会上,还必须充分听取并征求其他 董事的意见,重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范,也是 股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则,将使他们的企业避 免或减少失误,实现扎实、稳健地发展。



     经营理念



     改革开放以来,私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到 了较大的挫折,希望集团之所以能够在急流中前进,企业的经营理念发挥了较大的作用。 按希望集团总裁刘永行所说的那样,希望集团无时不在实践自己的经营理念:注重商誉, 稳健发展。



     1991 年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子,上面说明:原料商供货毕拿款, 我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在,希望集团一直按照自己的承诺办事, 毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉,公司得到 了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要 100多万元的原料,但企业并没有采购员,企 业只凭一个电话就能够得到货源,由此可见企业在当时确有很高的商誉。



     另外,希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说:无论是当年用 1000元 钱办养殖厂,还是后来养殖的第一只鹌鹑,生产的第一公斤饲料,他们都历尽艰辛,脚 踏实地。即使是事业作大后兄弟分家,也是力求稳定,一步一个脚印。对于别人的高速 发展,一夜暴富,他们从不羡慕;对多数企业家言必多元化、知识经济,他们始终有清 醒的头脑。表现在经营上,则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组 建了华西饲料集团;四弟刘永好的新希望集团有四个公司已经上市;这块更是以饲 料为主,60 多个工厂中有62 个是饲料厂。当然,在主业稳健的基础上,我们也有一些 对外投资,比如民生银行就有他们大约 15%的投资。我们企业之所以没有大的失误,从 很大程度上归功于稳健经营,始终认为稳健就是发展。



     回报社会是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时,刘永 好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总,要身正、要学习、 要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导,你的员工也 不会对你有责任感,你的事是做不大的(或许短期能够做到一定规模),这是一定的。 94 年国家颁布了八七扶贫攻坚计划,提出了要用7 年的时间解决8000 万人的温饱 问题,他作为中国民营企业家的一员,作为先富起来的一员,为此做出了较大的贡献。



 



 



 



      刘永好在北京联合 10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业,这件事得到了社会各 方面和各级政府的认同,从江总书记到政治局常委的其他领导同志,都给予了肯定和支 持,江总书记还亲笔题词。到目前为止,受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地 区的农民朋友已经超过了 20万人;已经有几千位民营企业家参与了这项活动,总投资 已经超过了 40多亿元;刘永好的新希望也投资了 2亿多,建立了14 个光彩事业扶贫工 厂。收获是巨大的。农民朋友讲:刘永好拿了 2亿多搞光彩事业,不会生产假饲料来害 他们。结果使得他们的形象非常好,到处都欢迎他们。有人讲滴水之恩,涌泉相报, 刘永好得到了巨大的回报。当然,当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工 厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定,受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买 他他们的产品,实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。



     [试析]     



a)  你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如 何?     



b)  作为中国早期创立的一个私营企业,希望集团为什么能够在其他同时代创立的 私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展,促使他成功的因素有那些?     



c)  希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响?     



d)  希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么?     



e)  在企业处于发展期,正需要大量资金的时候,为什么希望集团要把有限的资金 分一部分出来用于发展光彩事业扶贫计划?实行光彩事业扶贫计划给企业将来 的发展带来了什么样的好处?     f)  如果你是刘永好,在加入 WTO以后,希望集团的发展战略如何制定?                                       -24- 










 




 



案例十一、海尔洗衣机无所不洗



     创立于 1984年的海尔集团,经过19 年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国 际化企业集团。1984 年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的 96 大门类 15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界 160 多个 国家和地区。2003 年,海尔全球营业额实现 806 亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价 值品牌第一名。2004年 1月 31 日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 编制的《世界最具影响力的 100个品牌》报告揭晓,海尔排在第 95 位,是唯一入选的 中国企业。2003年 12月,全球著名战略调查公司Euromonitor 公布了2002 年全球白色 家电制造商排序,海尔以 3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年 8 月号《财富》中文版评出最新中国最受赞赏的公司,海尔集团紧随 IBM中国有限公 司之后,排名第二位。     冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的 企业之一,海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。



     1996 年,一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门 维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯),泥土大,当然容易堵塞。服 务人员并不推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余,埋怨自己给海 尔人添了麻烦,还说如果能有洗红薯的洗衣机,就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句 话,被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现,在盛 产红薯的成都平原,每当红薯大丰收的时节,许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯,还要 将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动 用了洗衣机。更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转 速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗红薯,夏天用它来 洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法:发明一种洗红薯的洗衣机。1997 年海尔为该 洗衣机立项,成立以工程师李崇正为组长的 4人课题组,1998年 4月投入批量生产。洗 衣机型号为 XPB40-DS,不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果甚至 蛤蜊,价格仅为 848元。首次生产了 1万台投放农村,立刻被一抢而空。



     一般来讲,每年的6 至8 月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间,很多厂家就把促 销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿:难道天气越热,出汗越多,老百姓越不洗衣裳? 



                      



     调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里 5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费 电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5 公斤的洗衣机小小神童。 小小神童投产后先在上海试销,因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果,上 海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后,很快又风靡全国。 在不到两年的时间里,海尔的小小神童在全国卖了 100多万台,并出口到日本和韩国。 张瑞敏告诫员工说:只有淡季的思想,没有淡季的市场。



     在西藏,海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000 年7 月,海尔集团研制开发的一 种既可洗衣又可打酥油的高原型小小神童洗衣机在西藏市场一上市,便受到消费者 欢迎,从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机 3个小时打制的酥油,相当于一名藏族 妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后,从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。



     在 2002年举办的第一届合肥龙虾节上,海尔推出的一款洗虾机引发了难 得一见的抢购热潮,上百台洗虾机不到一天就被当地消费者抢购一空,更有许多龙 虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔洗虾机因其巨大的市场潜力被安徽卫视 评为市场前景奖。5 月的安徽,是当地特产龙虾上市的季节,龙虾是许多消费者喜 爱的美味。每到这个季节,各龙虾店大小排挡生意异常火爆,仅合肥大小龙虾店就有上 千家,每天要消费龙虾近5 万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经 营者。因为龙虾生长在泥湾里,捕捞时浑身是泥,清洗异常麻烦,一般的龙虾店一天要 用 2-3人专门手工刷洗龙虾,但常常一天洗的虾,不及几个小时卖的多,并且,人工洗 刷费时又费力,还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求,海尔洗衣机事业部利用 自己拥有的大地瓜洗衣机技术,迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可 以洗龙虾的洗虾机,不但省时省力、洗涤效果非常好,而且价格定位也较合理,极 大地满足了当地消费者的需求。过去洗2 公斤龙虾一个人需要10-15 分钟,现在用龙 虾机只需三分钟就可以搞掂。



     听说你们的洗衣机能为牧民打酥油,还给合肥的饭店洗过龙虾,真是神了!能洗 荞麦皮吗?2003年的一天,一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣 机公司在接到用户需求后,仅用了 24小时,就在已有的洗衣机模块技术上,创新地推 出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机,受到用户的极力称赞,更成为继海尔洗地瓜机、打 酥油机、洗龙虾机之后,在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍 在《本草纲目》中有一则明目枕的记载:荞麦皮、绿豆皮菊花同作枕,至老 明目。在我国,人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类,具有油性, 而且硬度较高,如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌,但荞麦皮的清洗与干燥特别费 劲,因为荞麦皮自身体积微小,重量极轻,很难晾晒,如果在户外晾晒更容易被风 刮走。荞麦皮的清洗和晾晒问题就成了荞麦皮枕头厂家及消费者的一大难题。 海尔开发的这款既可以家庭洗衣,又可以用来洗荞麦皮枕头的爽神童洗衣机,除了 洗涤、脱水等基本功能外,还独有高效的 PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术,同 时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋,加上海尔独有的抗菌技术,非常圆满地解决了荞 麦皮枕头的清洗、干燥难题。



 



 



    专家指出,目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领 先市场的海尔,通过多年以来的技术储备和市场优势的积累,在快速启动的洗衣机市场 上占尽先机。世界第四种洗衣机海尔双动力是海尔根据用户需求,为解决用户 对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机,由于集合了 洗得净、磨损低、不缠绕、15 分钟洗好大件衣物、省水省时各一半等优点于一身, 迎合了人们新的洗衣需求,产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一 名的非常业绩,成为国内市场上升最快的洗衣机新品,在日前刚刚结束的第 95届法国 列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。



     赛诺市场研究公司 2004年 4月份统计数据显示,海尔洗衣机市场份额继续高居全 国第一,尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南6 大地区市场上分别稳居第 一,且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区,海尔洗衣机的市场份额已接近 40%, 超出第二名近 3倍;在其他5 大地区,海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升,均超出 了第二名近两倍。     



 



[试析]     



1.从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容?     



2.张瑞敏说:只有淡季的思想,没有淡季的市场。请谈谈你对这句话的理解。     



3.有人认为海尔是一个机会主义者,你对此有何评论?     [                  ]     [                  ]    



 [[营销理论应用训练题]] 



    熟练掌握本章理论,注意观察周围的生活,就自己所熟悉的企业,或者通过报纸、 杂志了解的某个企业,分析其营销指导思想属于哪一种,并预测一下该企业在这种观念 的指导下其发展前景如何?                                     


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