余世维如何提升企业经理人执行力现场笔记

如何提升企业经理人执行力现场笔记

金华(2007年-7月-18日)

一、执行力的定义:执行是一种工作态度

二、执行力的衡量标准:按质按量按时完成自己的工作任务

总经理100

92

经理85

77

主任64

59

员工48

差距

职务与执行偏差关系

如上,从第一个偏差开始检查,问题出在什么地方

1、一个公司的员工如果出现问题,先要从总经理开始检讨

2、偏差越早,造成结果的差距也就越大

3、案例:中国的光绪皇帝VS日本明治

n看一个公司是否强大,要看他周围的团队构成是否强大

n好的执行力必须要有好的管理团队

n领导以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力

n中日近代战争胜负的关键是人而不是武器

三、各企业家对执行力的定义

1、柳传志:选拔积极的人员在合适的岗位上

企业中真正的人才只占总数的10%,留住这10%的关键人才是企业家核心任务之一。

2、杰克平尔奇:痛恨官僚主义;GE拒绝把钱花行政体系上。

★反思:当企业要去出一笔费用时,要问问自己,这笔钱是为客户而花的吗?

3、迈克戴尔:由上到下,贯穿于每个环节,一细不苟。

四、企业核心竞争力就在于执行力

1、核心竞争力定义顾客的观点:产品没有替代品

竞争者的观点:企业具备的能力无法模仿。

2、怪圈现象:高层中层员工

相互推拖

案例:必胜案全国统一送餐热线:4008-123-123(容易记忆)

30分钟内必须送到客户那里,超出1分钟免费

五、从韩国之星的崛起,反思我们国人对执行力的态度。

1、国人对执行力的态度:对执和行偏差没有感觉,也不觉得重要。

中国人常用的三个口头语:差不多,还可以,过得去

美国人(1917年)观点:差不多就是错

2、个性上,不追求完美

案例:湖南经济台限量版《楚辞》屈原的《离骚》写的文字竟是简体字,而非篆书。

3、在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题。

①做人,做主管都是一样,如果自己没做到,就不要去指责别人,因为没有资格。

②主管和总经理应该在企业中实行走动式管理,营造紧张感。

③主管在企业中不能表现出很休闲的样子,更不能表现出无所谓的态度,因为这种情景会让员工受到感染。

案例:雷诺派总裁到日本尼桑改造企业,消灭在在中高层打高尔夫现象事件。经典语句公司都不赚钱,我没有心思去打高尔夫

4、对要求的标准不够坚持

案例:麦当劳每隔3分钟扫一次地

六、如何检查部属的执行力

1、谁是总指挥?他是否被授权调度一切

A、完成一项任务的条件:能力与调动资源的权利

B、案例:美国费兰克斯打阿富汗,总统对他的要求二个字打赢,他对总统的要求充分授权。

说明有目标更需要有方法

2、事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事。

案例:毛泽东为人民服务

3、是否从紧盯过程且随时调整。

随时紧盯

上司下属

随时回报

4、是否已经完成自动回报的习惯

说明情况要求条件

汇报:甲乙回报:甲乙

报告结果

回报的目的:让上司放心,来得急纠编。

案例:客户打电话我公司找业务经理,经理不在,正确的操作方法如下:

写留言条给业务经理,放在他办公桌上→业务经理下班前还未回来,打电话回报客户→找到业务经理告知这个事情→打电话确认业务经理是否打电话给对方

5、是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?

①随时随地总结

②案例:会议上常出现的情况,好消息先讲,坏消息后讲;好消息占9/10,坏消息占1/10

正确做法:坏消息先讲,下属先说,主管后说,不要粉饰太平。

6、是否撤换错误的人选

外企与中企区别外企对标准特别坚持

外企对员工降级不会不对意思

(肯德鸡、麦当劳一年内基本换一次一线人员)

七、执行力的三个核心:人员、战略、运营

1、战略正确并不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都能到位--华润集团总裁:宁高宁

n革命不是请客吃饭

n再也没有比仔细观察竞争对手更能学到东西了

n案例:在新加坡,随地吐痰,罚跪在地上擦干净

2、战略是可以复制的,差别在于能否执行和贯彻--上海申沃执行副总:干频

n案例:韩国三星,发誓完成目标

n案例:沃尔玛VS联华,联华进货到仓库需要长久等待,沃尔玛无需等待(限定在20分钟之内到,不到的排最后面,甚至退单)

n公司出现问题在桌面上的解决,不要在背后说三道四

n公司最为重要的是中层:高层(决策)à中层(承上启下)à高层(执行)

3、从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序

人员=用正确的人

战略=做正确的事

运营=把事做正确

n战略正确与运营正确只能由人员来保证

n战略一旦失误,运营越积极,企业陷入泥沼越深(思想错了,什么都错了)

n案例:中国内地重复建设之风日盛(飞机场、房产、磁悬浮等),导致资源耗尽

n中国近期战略应集中在两方面:科技和教育

n案例:手机中的芯片和主板是核心,而这些技术统统掌握在别人手中,中国是世界工厂这个说法是错误的,正确的说法是中国是个世界加工厂。

n电子公司的核心是技术,没有自主研发产品的能力就无法生存----尹神龙

n管理创新的最大障碍是自以为是,即自己一成不变----尹神龙

八、企业用人的逻辑

1、公司老总应该时常思考的问题:公司里那些员工是用错的

2、《致加西亚的信》的启示:别问加西亚是谁,只管把信送给他

n企业中存在的问题:问得太多,做得太少

n建议:记录员工借口,每月检查沟通一次,2-3个月下来便可消除公司中的借口和理由

3、用人标准:专业能力+专业素养(是一种竞争力)

4、案例:知名公司招聘测试,西门子在进招聘门口横着一把拖把,就这一关就淘汰50%的面试人员;丰田公司招聘测试时,要求应聘者走过一个很长的走廊,走廊中有10个水龙头,其中一个是开的,而且去关的话也是关不紧的,经过特殊处理过的,就这一关就淘汰70%的面试人员

5、国内企业家在人员流程上的缺失

n不具备挑选人才的能力

标准:用性格和能力互补的人才,对公司有用的人才

制度:先法制后人本(法家à儒家à墨家à老子和庄子)

n缺乏对人才的信任

用人要疑,直到完全信任

社会化的信任是一种成本

案例:月台凭票买站台票;酒店退房检查;意大利公交车不检票

n不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)

人的价值需要量化,设立点数考核制度(学历;工作经验;在本公司工作年数;岗位执照;工作效果和效率)

九、分析执行力不佳的8个原因

1、管理者没常抓不心懈虎头蛇尾。

2、管理出台管理制度时不严谨朝令夕改。

在公司中实施三个月分红一次,可以实现很好的激励效果

管理者必须说话算数,承诺必须兑现,有利于树立威信

公布政策前必须慎重考虑,不要草率

案例:安利承诺,产品用一半不满意,可退货

3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。

4、执行的过程过于繁琐囿于条款,不知变通。

政府和企业的关系是人与火的关系,离得太远要冻死,太近要烧焦。

案例:拿着鸡毛当令箭,在企业中常听到员工有这样的口头禅这是老板说的;这是公司规定的,

案例:外国人在上海机场,因为是非典时期,需过关检查健康证,因为不是上海被要求重填,不会变通的结果是增加成本和损坏自己的形象。

5、缺少良好的方法。不会把工作分解汇总。

6、缺少科学的监督考核机制没人监督,也没有监督方法。

案例:香港的廉正公署(ICAC)四大特点

①不玩股票

②员工贪污1元钱就被送进去

③任何机关与个人都无权干涉

④直接向政府最高领导者负责

7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。

n没有国教

n文化大革命文化断层

n案例:在国外有很多中国的同乡会,但都是以地方命名,如宁波同乡会,温州同乡会,却没有中国同乡会,狭隘的地方民主主义,这个说明我们国家是没有什么凝聚力的。

n一个强国的三大标志:凝聚民主的文化;一个英明的领导者;一个优秀的团队

十、我们需要一个执行型的企业领导人

他要打造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队。

案例

英特尔公司总裁

大众影视文化广告公司副总吴佳

华硕电脑副董事长童子贤

问题

从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行力文化。

1、一般公司的文化都是形而上、好高婺远的抽象口号。

2、组织成员对贯彻主管(教练)的意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿。

3、公司没有解决员工的思想问题,也没有描绘美好的愿景,更没有教育他们热爱自己的工作。

有执行车文化,不一定成功,也许运气不好。但没有执行力,即使成功也是运气,最后还是失败。

十一、执行型领导者要做的7件事

绵羊无法领导一群狮子作战

1、了解你的企业和员工

你是否亲自参与企业的运营?亲自到每个岗位去操作,做业务熟悉否?

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理?

沟通,和员工吃饭

和竞争对手吃饭

你是否会问一些尖锐或一针见血的话,近使手下思考问题,探索答案?把问题具体化,新客户如何?老客户回头率如何?

2、坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?

在要查办员工之前,事情的充分准备,调查完后再调整,不能事前通知,不要打草惊蛇。

你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把实事求是作为基准?

案例:《南都报》,宁可沉默,也不可说谎(实事求是的定义)

哈佛讲义编号,不复印

便利店,自己找兑

我们遵从真理。

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上?

三个目标之内,不要超过三个,先树立2-3个目标,完成后再逐步增加。

你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标?

可操作,可实现,看得懂,

要设计具体的实现方法、进程表、监督等措施

你是否可以为这些目标寻求一些切入点并附带方法?

案例:大庆的王进喜,三老四严传家宝,任何时候不能丢,当老实人,做老实实事,说老实话

案例:考察餐厅的卫生,看地就足够了,上海一家法国人开的餐厅地上干净得可以在上面躺人,他做的菜的卫生你可以完全放心,这就是一种专业素养。

4、跟进

你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会?机会不是永远是有限的。伊拉克→商机中兴手机

①商场上朋友很多,伙伴很少

②公司可爱的很多,可靠的很少

③营销方案漂亮的很多,可行的很少

④机会发现很多,抓到的很少

5、对执行者进行奖励

你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害?

①汤炉法则:赏罚要快,一星期之内

②有功从底下开始

③有罚从上面开始

你是否提拔真正的执行力的员工?

焦点考核:就某一个项目进行任务考核

案例:内蒙包坠机事件,只是因为隆霜动作没做好

6、提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者?

知识和经验需要管理交换(传递)

重要岗位,新旧人员替换一起工作半个月,备忘录,把遇到的问题

在公司里成立辅导员岗位,(收入、地位、提干)

编写:SOP标准流程手册,老员工撰写(技术管理手册)

在绩效考评的最后,以文字叙述

⒋他是否接受这个考评,发下去(如不接受,就立记得安排面

你是否把下属的会面看成是一次次指导他们的机会?

A.他必须改进的地方(团队精神,沟通技巧)

B.他下一个合适的岗位与可能上岗的时间(生涯规划)

C.他应该再接受的教育与训练

你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?

7、了解自己

你是否容忍与自己相左的观点?

自我管理最困难

在会议中如何让员工踊跃发言:①员工提出的建议管理者要认真记笔记(讲慢些)②会议后操作,给员工反馈操作结果。

你是否注意公司伦理,超越自己的情绪?

可成不可凶

可严不可刻

案例:平安保险、开会、手机、水捅、科长

你是否不够强势,姑息表现很差的员工?

对不称职的员工:调离、不投资、不培训、不晋升

十二、科学的程序是执行的保障

目标本身可度量、可考核、可检查。

要有明确的起讫时间表(deadline)。

按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

指令要简单明确,不能偏误。

要求下属检视执行条件,作出承诺(commitment)

过程中,要不断关注、跟进、紧盯。

设立反馈机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因。

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