物业公司市场拓展方案

篇一：物业公司市场拓展方案

物业管理企业是微利行业，要想赢利就必须走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。

扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。

一、物业管理企业扩张的意义

在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。

物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四：一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化；二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益；三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现；四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。

物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。

二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题

很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。

一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争；也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市；更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。

误区一：扩张就是管理面积的扩大

市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，很多人认为企业唯有实现规模扩张才能在市场中占有一席之地。但一味地追求数量的扩张不但不能让企业实现规模扩张，还有可能把企业推向倒闭的境地。企业扩张应以质为前提，重量轻质的扩张极易助长企业的形式主义倾向。简单累积的办法忽视了物业的差异性特征，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区别。

误区二：有规模就是有品牌

行业很多人士普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌告知。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌告知的度没掌握好。一些企业错误地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣传、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。其次，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立顾客忠诚度，塑造品牌形象。

误区三：规模化就会规范化

不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境复杂，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，最终让企业陷入困境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。

三、如何实现成功扩张

扩大市场份额，实现规模化经营是现代物业管理企业永恒的追求，但在市场份额总量有限的情况下，物业管理企业如何实现规模化经营呢？

1 ．兼并重组，充分利用小企业资源。

目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。

2 ．适时介入二级城市物业管理市场，扩大物业管理面积。

二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多品牌公司的目光，很多品牌物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。但是，二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损、损害企业品牌形象等一系列问题。这些问题一直困扰着进军二级城市的物业管理企业，使其在进军二级城市市场之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。

物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，正确看待物业企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。

一、 获取信息：

1、 定期做市场调查；

2、 客户主动联系；

3、 经人推介。

二、 甄选信息，确定目标客户：

1、 面积少于XXXXXXX平方米项目不接；

2、 项目投入使用时间超过XX年的不接；

3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；

4、 维修资金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）；

5、 物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；

（以上各条主要针对全委项目而言）

6、 档次过低的项目不接；

7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；

8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接；

9、 公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接；

三、谈判要素

1、 先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可能为他人作嫁衣；

2、 要从多方面尽可能掌握对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、采取哪种方式的基础；

3、 知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短；

4、 要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进；

5、 签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款（尤其是我方的义务、费用标准）；

6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原因而不能接受时，应直接提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动；

7、 在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。

四、 根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不同的价格策略。

五、 具体步聚（全委和顾问管理，专项培训暂略）

1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。

2、 财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。

3、 制定方案。方案内容包括：

（1） 本企业情况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面积、绩效、成果等；

（2） 拟承接的项目简介：周边情况、配套设施、建筑形式、居民结构等；

（3） 根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标；

（4）拟定管理服务内容，包括：

开发建设期间将提供的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。

（5）物质装备计划；

本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。

（6）管理人员配备；

根据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。

（7）管理规章制度；包括：

结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、实用性、可操作性和约束性。

（8）经费收支预算；

根据开发商提供的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。

（9）相关费用；

（10）提出经营、管理、服务的新思路

为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。

（以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。）

4、 与开发商作进一步沟通，细化方案内容；全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做准备。

5、 与开发商签订合作协议，明确双方的权利及义务。

6、 协议签定根据开发商要求，确定人员进场时间。

篇二：物业管理公司市场拓展体系方案

依据《南京久和物业管理有限公司发展概要》，在未来5年内，拓展经营部特制定如下方案：

一、 拓展发展目标

1、 定位

面积定位：住宅项目建筑面积不少于5万M2，，写字楼等商业项目建筑面积不少于8000万建筑平方米。

赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付平衡。

拓展目标 类别 拟收费标准

多层 0.5（标准三级）

高层 0.9（标准二级）

后勤 1.5（市场协商）

品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。

领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。

战略定位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。

原则定位：

1、 综合楼（高层）面积少于20000平方米项目不接，小区（多层）面积少于50000平方米项目不接；

2、物业管理费用过低的不接；

3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；

4、 维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）；

5、 物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；

6、 档次过低的项目不接；

7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接；

8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接；

9、 公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。

2、 区域原则

南京市：江宁开发区、沿江开发区 市内（二次高档物业）

江苏省内其他城市：连云港 淮阴等一些经济发达的小城市

湖南长沙：长沙市内及开发区

南京周遍地区：安徽马鞍山等经济发展态势很好的二级城市

3、 阶段目标量化（本目标为单独集团外拓展数字）

20XX年——20XX年：两年内总建筑面积不少于20万M2优秀项目

20XX年——20XX年：三年内总建筑面积不少于30万M2优秀项目

二、 组织构造

1、 组织架构

2、 人员配置

本着机制高效、节约成本的原则，在人员配置上必须选择一定的综合型复合型人才，并在物业管理行业具有一定的阅历、独特的见识、优秀的适合物业管理市场的眼光。

职责分工：

经理

① 负责大型活动的策划、执行与评估； 负责各类方案、计划书的撰写

②制定季度计划和月度计划，将其分解部署给各分公司，并定期跟进指导和评估；

③领导下属为本部门的主要客户建立运作系统，持续推动市场发展；

④勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。

②根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，并指导分公司建立当地市场拓展队伍，努力提高组织结构运转效率。

⑤在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

⑥根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高市场技巧；

⑦协助公司在全国范围内与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共同维护品牌；关注行业整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报告；

市场专员

①每月向部门经理提交工作报告，其中包括市场的分析和拓展市场的方法。

②负责市场信息的搜集、分析、整理以及与厂商、内外客户、合作伙伴之间的市场信息传递；

③市场活动组织与策划

④市场推广界面（如相关网站、刊物）的设计维护。

三、 业务范围

□可输出型（核心业务）

1、 不动产项目的物业管理全委托

□服务方式：提供全方位物业管理服务

□客户对象：江苏省或周遍省市的没有物业管理操作思想的建设开发商、政府项目机构的办公物业、学校园区物业等。

□服务特色：

1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。

2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。

3）高品质的物业管理：员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验；

4）提供行业内性能价格比的高品质服务；

5）过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运行；

6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通 亲情服务”服务方式确保管理服务水平；

7）ISO9001质量保证体系与信息化平台，保证了服务质量和管理效率

2、 顾问管理

服务方式：将自己卓有成效的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平，增强购房业主和租赁商户对未来生活质量的信心。

客户对象：国家三级城市的有需求的开发商、物业管理公司等。

服务特色：

1）帮助客户量身订做符合实际需要的组织架构；

2）规范业务程序，引入ISO9001质量管理体系；

3）运用物业管理软件，构建高效率的管理平台；

4）协助选聘人才，培养专业化的物业管理队伍；

5）控制成本费用，优化物业管理投入产出关系；

6）确保业主入伙、收楼、业主大会会议等重大事项的顺利策划和举办。

3、社区商业经营

服务方式：通过由公司市场部统一对社区经营资源进行整合，然后经过包装推广

客户对象：各类社区服务公司

□业务建设塑造型（非核心业务）

1、 企业后勤服务

服务方式：后勤类服务，延伸了物业管理服务

客户对象：外资企业、政府机关、军队、学校、医院及工业区等

服务特色：

1）减轻后勤服务的运营成本

2）延长整体建筑的使用寿命

3）营造公共物业的舒适环境

4）解除后勤管理的后顾之忧

2、商业管理

客户对象：各类商业物业的开发商

四、 资源需求

通过务“实”和务“虚”， 务“实”具体指实际的目标和效益，而务“虚”则是指通过人的意识、思想层面的工作，从而使客户和员工对你产生敬意，最终使工作更好地开展和保障。

1、制度、流程支持

关于对外拓展和社区商业经营等工作涉及到一些流程和制度简化和支持，具体在《市场拓展规程》、《社区物业项目商业经营管理流程》、《社区物业项目商业经营管理制度》、《市场拓展绩效奖励制度》进行了具体的设计和约定。

2、财力支持

3、人力支持

塑造现代物业管理品牌，必须有符合现代发展理念、技能复合型的人才进行支撑。

4、品牌包装、宣传的平台建设支持

5、物业项目现场服务品质的支持

6、专业化、积极市场化氛围塑造的支持

五、 拓展平台

客户平台

目的：依据网络平台和业务平台进行客户平台建设，建立强大的对内和对外有层次的客户关系网络，并做到每一个客户有据可查，向所有客户传达物业管理公司的企业良好形象

操作：建立客户平台框架和档案系统的建设，并逐步给予完善。

网络平台

目的：塑造物业管理品牌和对外宣传、业主沟通、网络经营、客户整合桥梁作用

操作：建立“久和数码社区”和“江苏物业管理信息网”。

六、 工作标准

关于日常过程中的工作标准集合《社区物业项目商业经营管理制度》、《市场拓展绩效奖励制度》制定。

七、 工作流程

《市场拓展规程》

1.0目的

规范拓展物业管理项目流程，保证参加招投标项目的质量，推广久和物业的品牌。

2.0范围

适用于公司市场拓展和物业管理项目的招投标工作。

3.0职责

3.1市场部负责物业信息资料收集、整理、分析和项目的跟踪、洽谈；以及投标书和委托服务合同的编制并组织评审。

3.2各特定管理处负责甲方项目考察的接待工作。

3.3财务部负责物业管理成本测算与可行性报告编写。

3.4公司总经理听取各阶段情况汇报，参加投标书和合同的评审，最后拍板审定。

4.0工作程序

4.1楼盘项目信息收集

4.1.1市场部市场拓展人员从报纸、网络、电视等多方面收集楼盘项目信息，对其进行整理汇总并报市场部经理审核。

4.1.2市场部经理对收集的楼盘信息进行过滤和分析，最后确定有价值的项目并组织跟踪了解。

4.2现场了解：市场拓展人员对已确定跟踪项目进行现场了解，主要内容如下：

4.2.1前期物业管理楼盘了解

4.2.1.1物业类型（多层、小高层、高层、工厂、商住楼、别墅、混合类等）和竣工验收情况。

4.2.1.2物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积。

4.2.1.3开发商、施工单位、将入住和已入住的业主情况。

4.2.1.4开发商心目中物业管理公司服务价位、所在辖区物业管理主管部门、价格管理部门初步定价、部分业主心目中物业管理公共服务价位。

4.2.1.5各种配套设备设施情况相关技术资料、图纸、档案的情况。例如：电梯和增压水泵数量、总功率，消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；

4.2.1.6开发商心目中物业管理单位资质、品牌要求。

4.2.1.7开发商所希望的物业管理模式（全委或顾问）。

4.2.2成熟楼盘情况了解

4.2.2.1原物业管理单位管理服务状况及亏赢情况；各种配套设备设施有无损坏，相关物业资料和档案是否齐全。

4.2.2.2业主委员会主任、委员发挥的作用及在业主心目中的形象，对新物业管理公司要求和定位。

4.2.2.3物业类型（多层、小高层、高层、工厂、商住楼、别墅、混合类等）。

4.2.2.4物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积等。

4.2.2.5开发商、施工单位、已入住和未入住业主的情况。

4.2.2.6原物业管理公司与开发商的关系、与所在辖区物业管理主管部门、物价管理部门的关系；业主对原物业管理公共服务质量和价位是否满意及原因所在。

4.2.2.7开发商心目中物业管理企业资质、品牌要求。

4.2.2.8各种配套设备设施情况，例如：电梯和增压水泵数量、总功率；消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；

4.2.2.9市场拓展工作人员编制相应物业项目调研报告,并组织相关部门对调研项目进行评审。

4.3洽谈跟进

4.3.1市场拓展工作人员和开发商、业主委员会建立联系后要经常跟进，保持信息畅通。

4.3.2市场拓展工作人员在适当时候引荐市场部经理或公司总经理与对方有关领导见面洽谈。

4.3.3经公司领导同意采用市场化方法交往和跟进。

4.3.4初步达成合作意向。

4.3.5了解招标文件具体要求。

4.3.6准备投标书(方案)并准备好与项目关键人物进行相关事宜的沟通，以进一步探听对方意图。

4.4投标书(方案)编写内容：

4.4.1投标说明

4.4.2企业基本情况

4.4.3管理服务特色

4.4.4管理服务构想

4.4.5各项物业管理服务工作标准

4.4.6管理服务费用

4.4.7物资配备明细

4.5投标书(方案)的评审

4.5.1市场部组织相关部门对投标书(方案)进行评审。

4.6投标书(方案)送达

4.6.1由市场拓展工作人员将评审合格的投标书送达招标方。

4.7物业服务委托合同制定和内部评审

4.7.1市场部负责草拟合同并组织相关部门对合同的具体条款进行评审。

4.8物业服务合同的签订

4.8.1由总经理或其授权人与委托方签订合同，并按合同要求开展工作。

5.0相关支持性文件和质量记录

5.1《物业项目信息表》

5.2《投标项目评审表》

篇三：物业公司市场部成立方案

一、物业管理市场前景分析：

随着房地产市场的进一步发展，物业管理行业在今后的几年将出现更大的发展空间，必将呈现出向品牌、集约、创新和市场化、规范化、规模化、产业化、集团化的方向发展，物业管理品牌的形成与房地产商品品牌产生是相得益彰的作用，对促进房地产发展商的营销工作产生积极的推动作用。同时由于物业管理企业提供的是无形的服务商品，产品的质量在顾客心目中的份量甚至超过有形的商品，因此在带来大量的忠诚顾客的同时也意味着巨大的商业利益，可以预见物业管理的市场广阔，商机无限，市场前景乐观。

二、聚龙物业的市场开拓切入点：

由于物业管理是一个利润相比低微的行业，在实盘管理上以规模去克服成本因素是行业内教为普遍的作法。只有扩大规模才能使成本相对更低，企业才能获得相对可观的利润。同时随着物业管理市场的进一步扩大，物业管理行业在近几年中将逐步从房地产市场中分离出来，作为一个独立的服务行业，其服务利润的增长同样要从物业的前期、咨询顾问服务过程中来获取较高的利润。

聚龙物业作为杭州物业行业内的新兴企业之一，市场拓展切入点应从以下几方面进行：

1、积极参与市场竞争，扩大规模，增加市场份额：

（1）、主要通过积极参与招投标，合理地利用自身的品牌和知名度及积累的招标经验，参与市场公平竞争，并将招投标工作作为市场拓展中的一部分来贯彻实施。

（2）、议标是市场竞争中扩大市场份额的有效途径，公司和市场拓展部要把握时机合理利用一起社会关系资源，加强外部联系沟通，运用议标方式获取一定的市场份额。

（3）、通过把投标和议标扩大市场份额为对外咨询顾问项目做好支撑点和人才培育基地，以保证对外咨询顾问项目的良性运作。

2、借助聚龙物业的品牌和社会关系，积极开拓咨询市场，加强对一些对外咨询项目，市场份额竞争，将外派咨询项目作为市场拓展中的重点。

3、把握机遇，敢于在最大范围内深入市场竞争，利用目前一些诸如：高校后勤、酒店式物业管理、商业物业、车站、政府机关、市政设施、医疗机构等后勤服务项目领域中尚处在一个竞争力教低状态，我们应"先人一步，胜人一筹",及早介入占领市场份额。

三、具体实施构想

1、成专门的市场拓展部门在最短的时间内对杭州三至五年内即将交付使用、在建和待建的住宅小区、写字楼、商场的招投标信息进行摸底，局部分析，将一些比较合适我们和我们的强项项目作为我们招投标的重点，进行有针对性地开展工作，打有把握的市场竞争战。

2、过媒体加大对证大物业的宣传提高社会知名度和利用好社会关系，加强与外界的联系、沟通，扎稳现有的外咨项目，形成播种，生根发芽，逐步扩大的良好局面。

3、过各种社会人际关系资源扩大对外咨询顾问的市场面，加强与行业主管部门的沟通联系和行业内的横向联系，得到行业主管部门的充分认可和支持，同时获得相关的市场信息和市场竞争优势，为后续的市场份额扩大打下基础。

4、我们还可以把聚龙物业发展和管理经验、管理水平及所获取的相关荣誉称号合理运用，将其作为一种无形的资产转为合作资本与相关社会知名度，服务理念较先进的酒店管理

四、部门架构 人员配置

1、部门架构

2、人员配置

（1）、人员的配置视项目拓展发展的形势即时补充，增加，考虑管理成本可先运作，在运作中进行调配考察再进行调整。

（2）、在初创人员的配备以小而精为主，具体配置为：市场拓展部经理1人，文员1人（主要对顾问建议书，招投标书等相关的合同文本的打印，可由一般办公室文员兼任），标书文稿和测算1人，技术支持1人（公司工程师兼任），外派人数按项目实际派出，每项目派出1人。

五、市场拓展的目标

1、先期制定出相应的岗位职责要求和相关游戏规则，实行经济考核责任制，强化职责，目标量化，奖惩分明。

2、在对杭城三至五年内即将交付使用、在建和待建项目摸底统计分析后从中圈定我们的招投标数量力争在X年间在招投标、议标市场竞争中能中2-3个标。

3、在现有的外咨项目基础上，积极拓展项目，设定可预定的基础目标系数"S",超过基础系数给予相关比例提成作为奖励。

4、根据目前聚龙物业社会知名度及品牌形象，XX年将预定的基础目标系数"S"确定为万/年较为适当，亦可根据市场发展上调或下降，但不能超过当年确定系数的20%.

5、经常性地开展市场调查工作，把握市场动态，做好本市招投标和外地物业管理市场的了解调查工作，为公司领导提供及时有效信息。

六、X年度市场拓展部计划实施时间段

年是我公司推行重大改革和业务长足发展的一年，也是市场拓展部打基础的时候，X市场份额的占有情况将起着非同凡响的作用，根据目前市场拓展部的实际将X年的市场拓展部计划实施时间段分三个阶段实施：

1、第一阶段为组建起步阶段，具体时间为XXX

这一阶段的工作为整个市场拓展部的关键阶段，主要工作为人员定位、组建和内部岗位职责及相关工作规章的起草制定，并完成对杭城和周边城市及相关业务单位所在地的物业市场信息了解,完成市场信息调查分析报告和针对性攻关工作准备。

2、第二阶段攻关、实施和运作阶段，具体时间为XXX

本阶段的主要工作是依据第一阶段的准备工作中选定的项目范围进行决定性的攻关并完成确定性意向书和合同签订。同时对确定的项目派出相关的人员进行实质性工作。

3、第三阶段为稳定、巩固、督促阶段，具体时间为XXX

这一阶段的工作主要是对前两个阶段的工作进行稳定、巩固、完善、督促和考核为下一步的市场拓展部总结工作经验。

4、各阶段的具体实施按实施过程中的实际工作出具每月的工作计划。

七、年度经济责任考核：

为了体现强化职责，目标量化，奖惩分明的管理精神。根据聚龙物业目前的市场影响力等实际情况对XX年度市场拓展部的业绩作以下几方面的责任考核：

1、投标、议标市场份额，每中一标奖励6500.00XX;

2、对外咨询顾问市场拓展XX年度基础目标系数"S"确定为XX元/年，完成基础目标系数奖励系数的1%,完成基础目标90%即X不奖不罚，低于目标系数80%即XX按基础目标系数的2%扣罚。

3、如对外咨询顾问超额完成市场拓展部XX年度确定的目标系数"S"等于XX的，超出部分一律按10%作为奖励。

4、市场拓展部获得的所有奖金分配均由市场拓展部经理支配。

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