《谈判那点事儿（5）》

《谈判那点事儿（5）》

甲乙方谈判六招，简单、才能记得住、用得出！这六招在这几天里会依次和大家分享，望能对哥几个有所帮助

1. 人情做透，发展铁杆金主（已分享）

2. 了解自己，喝破大牌光环（已分享）

3. 思考借力，鱼塘联合大鱼（已分享）

4. 预判对手，样板描绘愿景 (已分享)

5. 精心准备，乙方杀定乙方

6.损失厌恶，放大对手痛点

今天咱们的分享是第五招：精心准备，乙方杀定乙方

《背景介绍》

我当时是在一家集团门店任职主管，主要负责进口化妆品的工作。当时恰逢年终店庆。这个时间段，连锁店铺都要开始向乙方谈判店庆费用，我们也不例外。

我们店的概况：

    ①超市开业不到一年，主营各国原装进口产品；

    ②位置在商场三楼，经营面积1500平方米；

    ③当时店日均销售业绩6万元左右；

    ④该店属全区域门店销量排名倒数。

当时门店整体销售业绩不理想，部门领导象征性的给我店庆费用谈判任务是每家供应商500元，6家一共3000元。

当时内外交困，部门领导朝令夕改，团队担心完不成任务，说实话，当时我真想抽自己，这都混成啥鸟样呢？真对不起那些曾帮助、赏识过我的人。暗自给自己订下了每家3000元 ，总目标3天谈判1.8万元的目标，我想通过这次谈判找回自信心。

《背景介绍》

   （一）分析此次谈判自身优劣势：

1、目标：三天店庆——负责非食品类谈判结果高出系统平均水平6倍，让供应商心服口服，确保未来良好的合作关系，获得可持续性稀缺促销资源。

2、优势：

    ①熟悉日化类市场：了解各大品牌产品、消费群及竞争关系等；

    ②客户服务好：为供应商提供真诚有效的营业额提升服务；

    ③口碑：在供应商圈子中积累了一定的口碑。

3、劣势：

①手上基本无特陈资源，按照公司经营策略，将原来手头10个特陈资源，拿出了9个去支持食品年货堆上货，实物谈判筹码几乎为0；

    ②店庆费用行情定势：整个系统中的店庆费用行情是一家供应商500元左右；

   ③销量瓶颈：我店超市经营面积1500平方米，全超市日均销售在6万左右，全系统门店销量排名靠后。

《背景介绍》

    （二）设计谈判思路框架：

    1、目标细分总体谈判思路框架：胡萝卜+铁棒法（思路）

    ①胡萝卜：选择增长率高、关系融洽的供应商，用去年的支持和今年的愿景打动供应商们。

    ②铁棒：编故事，打造强势态度，和门店品类负责人谈3000元一个；谈不成和门店领导谈，5000元一个；再谈不成，采购直接扣8000元。（事前已和领导沟通好）

   2、供应商选择及谈判目标细分：三天店庆，不给供应商堆头陈列，不进货，但要收18000元店庆赞助费。

    A供应商3000元；

    B供应商3000元；

    C供应商3000元；

    D供应商3000元；

    E供应商3000元；

    F供应商3000元。

合计：18000元

E供应商：精心准备，乙方杀定乙方！

在与E供应商业务丽姐的沟通时间是最长的，从第一轮电话开始算起前后总共花费了五天。丽姐一30岁左右精明干练的区域业务，曾在号称日化领域“黄埔军校”的宝洁工作五年，后跳槽至E供应商。电话沟通的过程，真的是一波三折，其间丽姐出差去广州总部，电话遗失。话都谈到一半了，找不着人了。咱就这么放弃了吗？方法总比困难多，这事要么不干，要干就一定得成！眼看店庆费用截止日期将至，我突然想起丽姐曾说把这件事汇报给了其领导王总，当下定决心，致电其公司区域经理王总（越级沟通找其公司更高层谈判）。

甲乙方谁就店庆费一事主动打电话过去，谁的赢面就小了一大半，所以需要精心准备谈判内容，务必保证第五次谈判成功。有了前面几次的经历打底，运用起从老大身上学到的一招半式做准备，可谓是驾轻就熟！

首先看本质问题：谁掌握此次谈判的主动权谁就是赢家！

从和丽姐的沟通中，掌握了两个重点：①费用过高；②无年底促销费用计划。

到时候开电话开聊的话，一定是围绕着这两个重点问题进行沟通。咱就顺着思路开始在本子写写画画做好谈判准备。

“E供应商为什么要支持我店庆费用？”

之前曾和王总在人情上有所交集，咱们曾一起努力将E公司“研肌系列”新品在华东区的15个新单品引进到我店（专供货品），这是一个很棒的优势。用E新品系列在卖场的业绩表现来打开话题，相信一定能引发王总的共鸣。

咱立马在电脑中调出了E公司在卖场的销售情况，老老实实的全都抄到了本子上：

在卖场和E供应商的一起努力下，总业绩明显得到了提升，其公司的产品系列分为E1、E2及新单品三大块：

E新单品2-12月累计：17176元，平均每月销售1561元，

二月销售190元，十二月销售2096元，增长1000%，E供应商新品在我店的月均销1561元，相比二月份也增长近700%。

    ①E1系列：2月到12月，2月开业销售：9365元，12月销售：15886.2，增长：70%；

②E2系列：2月到12月，2月开业销售：190元，12月销售：2096，增长：1000%。

E公司进场销售情况：

月份（月） 5月 6月 7月 10月 11月 12月

销量（元） 8541 6654 8495 18656 16486 20078

当咱老老实实带着问题把E公司数据都准备充分后，供应商不交费用的两大理由就均不攻自破了！

①费用过高？

费用过高？让人家掏钱出来，这事搁在谁身上，谁都心疼。但假如咱们换个角度呢？咱们站在王总角度，利用数据告诉王总，咱们为他创造了多少价值。只要能够证明这点店庆费用与咱们给他创造价值相比，不过是九牛一毛。那这么事儿就齐活了！怎么做呢？——就是将咱们对他的人情支持和新店政策全部转化成人民币！嘿嘿！

正所谓一张一弛，文武之道，公司在明文上虽是规定了陈列费用的收费标准，但暗处新店开业一般对于供应商来说都会有一定的费用减免（包括：陈列费、广告费等等）。新店刚开业时人家供应商还没见着钱影呢？就给人提收费用，谁提她给谁急！所以这一明一暗之间，只要把握住时机，将人情做透与利益驱动做好。就能拍住对手！举个当时与王总沟通展现价值的例子：

1.堆头位支持：公司规定为1000元/月，年节增长20%；

①现在：10*1000=10000元（3月-12月）

②未来：3*1200=3600元（12月-2月）

2.整组货架黄金位支持：公司规定为800元/月，年节增长20%；

①现在：800*10=8000元（3-12月）

②未来：1000*3=3000元（12-2月）

“王总,您看！咱刚和您说的这些收费标准呀！您都能在我们公司的规定中查得到。咱们公司共计支持王总您这边的陈列费用为24600元，您说咱收个3000元的店庆费过份吗？再者咱们把这3000元平摊到365天中，一天才8.2元，您还觉得高吗？就上面数据一摆，哪怕就是到我们集团总部那儿，这也是合情合理、有理有据！您是明白人，咱好好谈，不但立省2000元，以后合作发展的机会还很多。。。。。。”当时由于咱们数据准备充分，三言两语中就抓住客户痛点，自然逼得对手哑口无言了！

②无年底促销费用计划？

通过市调了解到E公司有促销支持规定：凡新店连续三个月，每月销售破万，即可投入促销费用。促销费用计划的意义是什么？就是投资有潜力的销售点，咱们店的业绩数据摆在那儿，这条自然也是不攻自破了！

  当我准备到这里时，已是信心满满！但毕竟是越级谈判，手上还得准备一招压箱底的招儿！谈完两个重点问题后，就直接扔出来，给予对手最后一击！通过前面四家供应商的反复验证——老大这招“借力竞品，乙方杀乙方”，屡试不爽！得！就借鉴加改造，精心布好局：

③如何抓住主动权后，给予对手最后一击？

利用“乙方杀乙方”策略做竞品系列的细分类比，制造市场竞争氛围：

E和竞品相比的劣势？

    1、E产品体系=E1+E2；

    2、E1产品和竞品A类比：

    ①E为日货，相对来说目前市场反日情绪严重，稍加推动就会影响销售，竞品A则为欧洲货无此问题；

    ② E1和竞品A相比，活动力度偏弱（列举竞品A：N条在市场上的促销活动）。

    3、E2和竞品B相比：

①主推卖点完全一样的情况下：竞品B为日本原装进口，有进口权威性；

②竞品B有专业面销美导在卖场，足见其对我店的重视度；

③竞品B产品销价高，有助于标榜我店商业形象；

    ④E2产品和竞品B相比促销力度较弱（列举竞品B在市场上的N条促销活动）。

4、我店的核心优势？（了解自身优劣势在谈判中才能把优势发挥到极致）

    ①与E产品高端系列E2产品定位相匹配；

    ②我店依托品牌优势，掌握商圈中的高端优质消费群体；

③定位高品质进口型超市。

“王总，再说了E公司大区领导过来看店，王总您一电话，兄弟二话没说，全部支持到位，你们一帮人20几号，涌入卖场，也没看谁拦你们或找麻烦吧，都是兄弟提前做了准备的呐！陈列更是顶力支持，王总您说是不？如果我把现有支持您的资源给这两家竞品，您认为他们只会给我店支持3000元费用吗？不！会更多！至少一家给3000元吧，两家就6000元的收益和我好好谈就只有3000元店庆费，咱谈不了上报我们店总，直接扣5000元。。。。。”

  事后证明“凡事预则立，不预则废”这句老古话，真实在！和王总的一番沟通，如终保持着老大说的“斗而不破”的尺度。谈到紧要关头最终以精心准备的后招“乙方杀乙方”——搞定王总！

好的，今天就分享到这里，说的不好的地方，还请大家多担待哈，我们一起进步哈。

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